Jeszcze bardziej doskonały związek

Delikatna równowaga

Transakcja dotycząca USF to taki rodzaj przejęcia, które jest traktowane przez przedsiębiorstwa jako stosunkowo szybki i niezbyt kosztowny środek pozwalający poszerzyć im własny portfel marki. Przejęcie łańcucha hoteli Amerisuites przez Global Hyatt było właśnie takim zakupem. O'Toole z Global Hyatt wyjaśnia, że celem było wyjście poza podstawowy obszar cztero i pięciogwiazdkowej przestrzeni hotelowej i stworzenie nowego obszaru "ekskluzywnego hotelu z ograniczoną obsługą". "Chcieliśmy obsługiwać klientów - przedstawicieli biznesu, których interesuje szersza oferta cenowa" - mówi.

Ostatecznie, Amerisuites znajdzie się w nowo stworzonej marce za zgodą Global Hyatt. By zmienić ranking tego łańcucha hoteli, Global Hyatt planuje inwestycję kapitałową w wysokości około 150 milionów dolarów, co pozwoli podnieść standard pokoi gościnnych i przestrzeni ogólnodostępnej poprzez wprowadzenie nowych elementów do projektu wystroju wnętrz i oznakowanie. Wyzwaniem i celem jest stworzenie hoteli z ograniczoną obsługą, w których nadal panuje atmosfera Hyattu. "Musimy być naprawdę ostrożni wobec tego, jakich typowych cech Hyattu mogą oczekiwać klienci, bo [Amerisuites] jest łańcuchem hoteli z ograniczoną obsługą" - mówi O'Toole.

"Jesteśmy świadomi, że mamy zamiar nadać mu firmową nazwę Global Hyatt. Ale nie chcielibyśmy, by [klienci] spodziewali się tego, co otrzymują w Hayatt Regency".

Stworzenie godnego uwagi rozszerzenia w rodzinie Global Hyatt jest wyzwaniem. O'Toole i jego zespół wciąż zmagają się z wyborem najlepszego sposobu realizacji strategii, ale już wiadomo, że kluczem będzie jasne określenie oczekiwań, jakie mają ludzie wobec marki zarówno wśród pracowników, tj. wewnętrznie, jak i klientów, czyli na zewnątrz.

O'Toole mówi, że spodziewa się skrystalizowania konceptu marki do lata i wprowadzania jej w życie od przyszłego roku.

W tej chwili najważniejsze jest, by pracownicy firmy mieli dobrze wpojoną właściwą informację o pozycjonowaniu produktu pomiędzy dwoma łańcuchami, ponieważ reakcja ich klientów ma zasadnicze znaczenie dla przyjęcia nowej marki. "Kiedy klienci zadają pytania, personel musi znać przekonujące odpowiedzi" - mówi O'Toole. "Jakie są konkretne cechy charakterystyczne marek, konkurencyjne zróżnicowanie? cały nasz personel musi mieć to ściśle określone".

Na przykład, O'Toole miał świadomość, że kiedy już fuzja zostanie ogłoszona, klienci będą chcieli natychmiast wiedzieć, czy w nowych lokalizacjach Amerisuites będzie dostępny istniejący w Global Hyatt program Frequent Guest (częsty gość). "Nie chcieliśmy mówić: informacja zostanie podana w odpowiednim czasie" - wyjaśnia. "Jak już pojawiają się pytania, to przychodzą one bardzo szybko i wtedy nikt nie chce dawać wątpliwej jakości odpowiedzi".

Połączenie

Jak wskazuje przypadek Global Hyatt, wkład pracowników jest jeszcze jednym kluczowym czynnikiem sukcesu fuzji. To dlatego budowanie właściwego zespołu na "po fuzji" jest tak ważne. CMOsy - dyrektorzy marketingu - często popełniają w tym miejscu błąd, zatrzymując personel, który znają, i pomijając talenty w spółce, którą kupują.

Lefar z Cingular uniknął tego błędu podczas akwizycji AT&T, wybierając najlepszych ludzi i procedury z obu firm. Nie dał żadnych gwarancji swojemu personelowi odnośnie ich roli w sytuacji po fuzji. "Jasno poinformowałem starszy personel, ku ich przerażeniu, że sprawdzimy wszystkich" - mówi. "Jest to jedyny sposób, by stworzyć głębszą wartość i zachować wzory najlepszych możliwości profesjonalnych obu firm".

Fuzje, w istocie, są często dobrym momentem, by spojrzeć wstecz i przemyśleć budowę i naturę przedsiębiorstwa. To właśnie zrobił Hewlett-Packard po dokonaniu transakcji z firmą Compaq w maju 2002. Pierwszym wymogiem biznesu była integracja funkcjonowania łańcucha dostaw do nowo połączonych spółek, ale krótko potem ówczesna CEO Carly Fiorina zajęła się marketingiem.

Wcześniej HP składał się z 68 pionów produkcyjnych, każdy z własnym zespołem marketingu, kreowaniem marki, informacji i strategii. Fiorina zdała sobie sprawę z tego, że nie będzie w stanie połączyć dwóch firm, kiedy każdy z marketingowców będzie zajęty swoją działką. Do budowy marki potrzebowała mocnego, ujednoliconego kierownictwa marketingu firmy, które poprowadziłoby natarcie. No i kto mógłby pokierować integracją lepiej niż Mike Winkler, dawny pracownik Compaque, który wcześniej nadzorował integrację łańcucha dostaw.

Winkler, nominowany na CMO w 2003 r., uważał, że pośpiech towarzyszący fuzji stwarzał "szansę na przekonstruowanie marketingu w firmie". Stwierdza: "Zmusiło nas to do redefinicji, dlaczego ktoś miałby chcieć robić interesy z Hewlett-Packardem". Winkler zreorganizował marketingowe grupy funkcyjne skoncentrowane na produkcie według nowych podziałów: sektor publiczny, mały i średni biznes, produkty przemysłowe i konsumpcyjne oraz dobrane firmy wielobranżowe. Skonsolidował również szeroko zakrojone prace firmy nad marką, by umożliwić scentralizowaną kontrolę strategii i informacji.

Winkler zmniejszył połączone zespoły marketingu o 15%, do 5.000 osób. By zbadać umiejętności tych, którzy zostali, wprowadził samotestujący program oceniający znajomość marketingu u poszczególnych osób i porównał ich wyniki we wszystkich branżach. "Dowiedzieliśmy się, że wielu naszych pracowników było poniżej zwykłego poziomu" - mówi. Kierownictwo wprowadziło program rozwoju zatrudnionych pracowników, dając personelowi możliwość zdobycia minimarketingu MBA dzięki programowi wyrównawczemu w Szkole Biznesu Dartmouth's Tuck. Winkler twierdzi, że testy i szkolenia zmieniły pogląd firmy, a szczególnie jej inżynierów, na marketing. Ponadto teraz dział marketingu wykonuje plan strategiczny, co dawniej było zadaniem wydziału finansów. "To dało mocny sygnał o sile kręgów marketingu" - mówi Winkler.

Miary sukcesu

Mocny sygnał wysłany przy reorganizacji marketingu HP nie przekonał środowisk inwestorów. Fuzję HP i Compaq zbudowano na obietnicy większych zysków dla udziałowców. Firma nigdy tej obietnicy nie spełniła i Fiorina w lutym została usunięta ze stanowiska.

Winkler, w czym nie ma nic dziwnego, nie uważa, że wyniki na giełdzie precyzyjnie odzwierciedlają marketingowe działania HP. "To nadmierne uproszczenie ustalać bezpośredni związek między wynikami marketingu i giełdy" - stwierdza. "Jesteśmy przekonani, że obecna kampania reklamowa odnosi nadzwyczajny sukces w podbudowaniu naszej marki wśród różnych odbiorców i plasuje HP nadzwyczaj dobrze na przyszłość".

Istnieją pewne dowody na poparcie tego twierdzenia. W raporcie o najlepszych markach świata w 2004 r. Interbrand i BusinessWeek umiejscowiły HP na 12 miejscu najwięcej wartych marek świata, przejście w górę z 14. miejsca w 2002. To samo opracowanie stwierdza, że kapitał marki wzrósł o 1 miliard w ciągu zeszłego roku, a wartość marki wzrosła o 25% od 2002 r.

Jednak te dane o sukcesie marketingowym nie wystarczają, by skompensować operacyjne niedobory fuzji, ani nie przyczyniają się do rentownego wzrostu. A to w końcu jest jedyny, ostateczny sprawdzian. Kłopot polega na tym, że jeżeli jedna czy druga spółka w fuzji ma zasadnicze problemy, to tak naprawdę z tego może być tylko firma z tymi samymi problemami, tylko w powiększeniu. "Ludzie myślą, że fuzje rozwiążą aktualne problemy dotyczące produktów danej firmy" - mówi Sugata Roychowdhury, uniwersytecki profesor księgowości w MIT's Sloan School of Management. "Wierzą, że będą w stanie lepiej sprzedawać swoje produkty razem, nawet jeżeli każdy z ich produktów indywidualnie nie miał zbytniego powodzenia. Ale oni tu po prostu stosują koncept więcej jest lepiej, bez rzeczowej analizy, jak jest to lepiej".

Tłumaczenie: Magda Mierowska