Jeszcze bardziej doskonały związek

Teraz, kiedy mania fuzji wraca na scenę życia korporacyjnego - z różnymi skutkami - ci nieliczni, którzy odnoszą sukces, odkrywają, na czym polega szczęśliwe małżeństwo: należy włączyć marketing na każdym prawie etapie.

Amerykańskie przedsiębiorstwa znowu łączą się w niemal rekordowym tempie, a ogłoszona wartość transakcji sięga prawie 250 miliardów dolarów tylko w pierwszym kwartale. Jeżeli taka tendencja utrzyma się, możemy być świadkami trzeciego z kolei, najbardziej aktywnego roku w sferze fuzji i przejęć, z transakcjami o wartości gdzieś w okolicach 1 biliona dolarów, według danych Thomson Financial. Niestety, typowa fuzja ma mniejsze szanse przetrwania aniżeli przeciętne amerykańskie małżeństwo: badania i dane Bain & Co. wykazują, że 70% poważniejszych transakcji nie jest w stanie wygenerować znaczącego zysku dla udziałowców. To jednak nie powstrzymuje przedsiębiorstw od podejmowania prób.

Obecne szaleństwo wydawania jest napędzanie niewielkim ponownym wzrostem ekonomicznym, rosnącymi cenami akcji i stosunkowo niskim oprocentowaniem. "Teraz, kiedy wychodzimy z okresu spowolnienia (gospodarki), przetrwanie już nie jest problemem, a przedsiębiorstwa chcą się rozwijać" - mówi Tim Calkins, profesor nadzwyczajny marketingu w Kellogg School of Management na Northwestern University. "Teraz problemem jest: jak generować wzrost zysków w środowisku niskiej inflacji i bardzo małej dźwigni cenowej? Przedsiębiorstwa zredukowały wszystkie koszty, które się dało. Jak mają przyspieszyć duży wzrost?

W tej gorączce rozwoju przez przejęcie często ginie rola marketingu. Aby fuzja była udana - mówią CMO i inni eksperci należy w pełni zaangażować marketing, który daje ogólne spojrzenie na klientów i rynek: marketing winien być włączony od momentu najwcześniejszej analizy sytuacji firmy przed fuzją aż do etapu integracji po fuzji.

"Naszą rolą jest wykazać bez wątpliwości, że nikt nie rozumie naszych klientów i rynku lepiej niż my sami" - mówi Greg Reid, CMO Yellow Roadway, spółki transportowej wartej 7 miliardów dolarów, która powstała w 2003 r. z fuzji pomiędzy Yellow Transportation i Roadway Express.

Dyrektor marketingu musi prowadzić natarcie również w innych kluczowych obszarach: badanie potencjalnych kontraktów, by zapewnić jednorodny charakter kultury i marki; identyfikowanie i informacja o korzyściach przejęcia, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz (firmy), by kształtować oczekiwania pracowników i klientów; budowanie odpowiedniej strategii połączenia portfeli marki obydwu spółek; i wcale nie mniej ważne, zintegrowanie dwóch różniących się marketingowych organizacji. Oczywiście, wymaga to ścisłej współpracy z innymi wydziałami transakcji, finansów i kadr by zagwarantować, że wszyscy pracują według tych samych zasad.

Niektóre przedsiębiorstwa zniosły burzę fuzji lepiej niż inne. Pozytywne doświadczenie Cingular, Yellow Roadway and Global Hyatt mogą być pomocne dla CMO, którzy dopiero pracują nad modelem udanej fuzji. Nawet Hewlett-Packard, gromiony za kontrowersyjne przejęcie spółki Compaq, dostarcza cennych lekcji. To właśnie wtedy HP użył tego kontraktu z Compaq, by stworzyć scentralizowane organizowanie marketingu i nowe stanowisko w przedsiębiorstwie: CMO.