Życie z konfliktem kanałów marketingowych

Nowy kanał dystrybucji, czy to Internet, czy tani kanał niebezpośredni, często jest postrzegany przez partnerów jako konkurencyjne zagrożenie ich interesów.

Nowy kanał dystrybucji, czy to Internet, czy tani kanał niebezpośredni, często jest postrzegany przez partnerów jako konkurencyjne zagrożenie ich interesów.

Rozszerzanie dystrybucji o nowe kanały, przede wszystkim za pośrednictwem Internetu, kusi wielu producentów szukających szybkiego sposobu na pobudzenie handlu, a taki skutek często daje rozwijanie sieci punktów sprzedaży. Czasem jednak producenci, zwłaszcza duzi, mają się na baczności przed tworzeniem zbyt wielu kanałów sprzedaży. Obawiając się potencjalnego konfliktu wśród partnerów rywalizujących o tego samego klienta z tą samą marką, producenci często pomijają nowe, dynamicznie rozwijające się kanały dystrybucyjne, nawet w obliczu zmieniających się struktur w całej branży. Ten strach paraliżuje działania firmy.

A jednak pewien poziom konfliktu pomiędzy kanałami dystrybucji jest zdrowy. Brak (czy nawet niski poziom) konfliktu w sieci dystrybucji twojej firmy może być znakiem rosnących szczelin dystrybucyjnych.

Przez lata Goodyear używał niezależnych dealerów jako głównego kanału sprzedaży swoich opon. Choć takie ustawienie minimalizowało konflikt pomiędzy kanałami dystrybucji, Goodyear pomijał szeroką grupę potencjalnych klientów, którzy woleli kupować od masowych sprzedawców, jak Sears i Kmart.

W rzeczywistości to, co uczestnicy dystrybucji nazywają "konfliktem", może być znacznie lepiej zdefiniowane jako zdrowa konkurencja. Dlatego celem polityki dystrybucyjnej twojego przedsiębiorstwa powinno być nie tyle wyeliminowanie konfliktu kanałów dystrybucyjnych, ile raczej zarządzanie nim na wydajnym dla firmy poziomie.

Z perspektywy producenta, konflikt kanałów staje się destrukcyjny, kiedy istniejące kanały reagują na pojawienie się nowych zmniejszeniem wsparcia, czy nawet redukcją miejsca na półce dla marki tego producenta. Kiedy Estée Lauder uruchomił witrynę internetową, aby sprzedawać tam swoje marki Clinique i Bobbi Brown, Dayton Hudson zredukował przestrzeń dla produktów Estée Lauder w swoich sklepach. W skrajnych przypadkach istniejący dystrybutor może porzucić markę kompletnie. Gdy Levi Strauss zaczął rozwijać dystrybucję w domach towarowych, GAP przerwał sprzedaż marki Levi's w swoich sklepach.

Konflikt staje się szczególnie niszczący, gdy uczestnicy podejmują działania, które mogą sprawić ból obu stronom. W 2002 r. Albert Heijn, największa holenderska sieć supermarketów, zbojkotował 30 marek Unilevera, aby wywrzeć nacisk na producenta w czasie negocjacji cenowych. Kiedy produkty Unilevera zostały wyprzedane z półek, zastąpiono je markami własnymi sieci. Chociaż konflikt został rozwiązany w ciągu 10 dni, Albert

Heijn zaryzykował utratę kilku marek Unilevera (majonez Bertoli, środki czyszczące Cif), do których holenderscy konsumenci byli bardzo przywiązani.

Nie ma cudownego lekarstwa na konflikt kanałów, ale rozsądne używanie czterech głównych zasad może pomóc firmom unikać niszczycielskiej działalności.

Czysta segmentacja

Różne typy kanałów mają swoje unikalne paramenty, docierają do odrębnych segmentów rynku. Dlatego uzasadnienie dla istnienia wielu kanałów powinno zawsze bazować na jasnej strategii segmentacji ostatecznych użytkowników.

Kiedy właściciel sklepu ogólnospożywczego skarży się producentowi na ceny, po których Wal-Mart oferuje wyroby producenta, musi zrozumieć, że nie może w żaden sposób konkurować z Wal-Martem o wrażliwego na cenę konsumenta. Sklep ogólnospożywczy może natomiast konkurować na polu oszczędności czasu konsumenta, potrzebnego na dotarcie do sklepu, jak również o znacznie prostszy proces zakupów. A to wszystko w zamian za rozsądnie wyższą cenę.

Właściciel marki powinien upewniać się, że liczba punktów dystrybucji w danej kategorii kanału jest odpowiednia do wielkości segmentu, do którego ten kanał dociera.

Na przykład Bang & Olufsen miał zdecydowanie zbyt wiele punktów dystrybucyjnych we wczesnych latach 90., aby wspierać sprzedaż swoich wyrafinowanych produktów elektronicznych. Zmuszało to dealerów do częstych przecen produktów tej marki. Pomiędzy 1994 i 1997 r. firma zredukowała liczbę dealerów w USA z 200 do 30. Ci, którzy pozostali, podnieśli poziom swoich usług i serwisu, pomagając firmie z sukcesem przeorientować się na profil producenta luksusowej marki life-stylowej.

Produkty dedykowane

Popularną metodą radzenia sobie z konfliktem kanałów jest przeznaczenie części linii produktów do odrębnych punktów dystrybucyjnych. Wielu projektantów odzieży, którzy rozwinęli sprzedaż przez sieci outletowe, opanowało potencjalny konflikt z istniejącymi detalistami, tworząc specjalne produkty dla outletów.

Podobnie, wielu producentów marek luksusowych, jak Cognac Camus i czekoladki Guylian, oferuje specjalne opakowania dla sklepów wolnocłowych na lotniskach w celu zminimalizowania konfliktu z regularnymi detalistami. W sklepach internetowych producenci mogą zaoferować duże opakowania, których zwykle konsumenci nie chcą nosić.

W ostateczności niektórzy producenci stworzyli "marki dla kanałów" (channel brands). MyTravel, tour operator w Szwecji, bezpośrednio sprzedawał swoją markę Ving, podczas gdy rozwijał równolegle podobną markę Always dla agentów.

Nowy, gorący produkt może również ułatwić przesunięcia kanałów. Gdy Goodyear w końcu otworzył kanał dla firm masowych, uczynił to, uwalniając rozsądną ilość konfliktu, gdyż nowy produkt, opony Aquatred, pozostał w wyłącznej dystrybucji jego niezależnych dealerów.

Łatwiej jest, oczywiście, rozwijać kanały w ten sposób, gdy dochody rosną. Wówczas istniejący dealerzy są mniej narażeni na to, że dotknie ich spadek sprzedaży i zysków.

Podwójna rekompensata i zróżnicowanie ról

Aby zmniejszyć konflikt pomiędzy kanałami, niektórzy producenci zgadzają się wynagradzać dealerów z istniejących kanałów za sprzedaż w nowym kanale. Podczas gdy niektórzy mogą postrzegać taką taktykę jako zwykłe kupowanie wsparcia istniejącego kanału, może ona być pożyteczna. Istniejąca dystrybucja ma do odegrania istotną rolę we wspieraniu nowego kanału.

Na przykład, kiedy firma ubezpieczeniowa Allstate rozpoczęła bezpośrednią sprzedaż polis ubezpieczeniowych przez Internet, ustaliła, że agent otrzyma prowizję w wysokości 2%, jeśli obsłuży klienta, który uzyskał stawki ubezpieczeniowe za pośrednictwem Internetu. Wynagrodzenie było znacznie niższe niż tradycyjne 10%, które agent zwykle otrzymywał za transakcję offline, ale przyczyniło się do zniesienia gwałtownej negatywnej reakcji.

Sprawiedliwe traktowanie

Postrzeganie producenta jako faworyzującego jeden kanał może także doprowadzić do poważnego konfliktu. Detaliści, co zrozumiałe, poczują się źle, kiedy odkryją, że ceny, po których zakupili produkt od wytwórcy, są wyższe, niż zapłacili za ten sam produkt inni detaliści czy sprzedawcy bezpośredni.

Najlepszym lekarstwem jest traktować kanały sprawiedliwie i równo. Jeśli ceny producenta różnią się pomiędzy poszczególnymi kanałami, to dlatego, że ich uczestnicy spełniają różne funkcje. Te kryteria cenowe powinny być jasno komunikowane partnerom w każdym kanale. A więc tak, Tesco i Wal-Mart dostają niższe ceny, ale to dlatego, że angażują się po stronie procesu sprzedaży (kupują duże ilości towarów, umożliwiają elektroniczne transakcje, nie wymagają pomocy w sklepach ani przy promocji), co obniża koszt ich obsługi przez producenta. Firmy muszą uzyskać delikatną równowagę pomiędzy zbyt szybkim uwalnianiem niszczycielskiego konfliktu kanałów i upartym trwaniem w tracących na znaczeniu schematach dystrybucji. Cztery opisane tu zasady powinny być częścią arsenału każdego sprzedawcy operującego w wielu kanałach.

Nirmalya Kumar jest profesorem marketingu, dyrektorem Centrum Marketingu i co-dyrektorem Aditya V Birla India Centre przy London Business School. Jest autorem książki Marketing jako strategia, na której bazuje artykuł.

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.