Sztuka przetrwania

Średni czas urzędowania szefa marketingu to mniej niż dwa lata. Aby przetrwać, trzeba po równo słuchać, uczyć się i realizować.

W każdym z tych przypadków twoja nowa rola jest najbardziej obiecująca, a jednocześnie najbardziej podstępna w twojej karierze zawodowej. Bycie szefem marketingu przypomina trenowanie drużyny baseballowej: wszyscy, nieważne jak bardzo niedoświadczeni, uważają, że mogą to zrobić równie dobrze, jeśli nie lepiej, jak ty. Marketingowa działalność jest obserwowana i oceniana przez wszystkich, poczynając od szefa firmy po sprzedawców i dalej do klientów, którzy kupują twoje produkty albo usługi. Jeśli firma wypadnie dobrze, ty prawdopodobnie nie zostaniesz dostatecznie za to pochwalony. Jeśli natomiast rzeczy źle pójdą, istnieje duże prawdopodobieństwo, że znaczna część winy zostanie przypisana właśnie tobie.

Jakiekolwiek cele masz nadzieję osiągnąć w tej pracy, lepiej, żebyś zrobił to szybko. Jeżeli ostatnie statystyki pokazują prawdę, przed upływem dwóch lat będziesz już pracował gdzie indziej.

"Miodowy miesiąc jest krótki" - mówi Greg Welch, doradca w firmie rekrutacyjnej Spencer Stuart, która specjalizuje się w wyszukiwaniu kandydatów na stanowisko menedżera marketingu. "Reputacja i postrzeganie kształtują się i utrwalają w czasie pierwszych 100 dni".

Czy jest jakaś magiczna formuła przetrwania dla szefa marketingu? Niestety nie, ale to nas nie powstrzyma od poszukiwań. W naszej podróży przez gabinety szefów marketingu rozmawialiśmy z byłymi i obecnymi CMO w General Electric, Coca-Cola, Yahoo, Allstate, Wal-Mart.com, DaimlerChrysler, Financial Engines i Korn/Ferry International o ich najbardziej skutecznych technikach na przetrwanie i wiedzy, którą zdobyli metodą prób i błędów. Ich wspólna odpowiedź brzmi: komunikacja daleko prowadzi. W rzeczywistości potrzeba jej bardzo dużo.

Wejdź, a potem zaraz wyjdź

Jako szef marketingu, zapewne nigdy nie pozwolisz sobie na luksus robienia jednej rzeczy na raz, zwłaszcza podczas pierwszych dni twojego urzędowania. W rzeczywistości to bardzo prawdopodobne, że będziesz musiał natychmiast stawić czoła kryzysowi: zakurzonej marce, nieudanej kampanii, utracie pozycji rynkowej - temu wszystkiemu, co zabiło twojego poprzednika.

Badania przeprowadzone przez firmę Spencer Stuart pokazują, że w wielu branżach średni czas urzędowania szefa marketingu jest dramatycznie krótszy niż dyrektora generalnego firmy. Najbardziej ekstremalny przykład: przeciętny dyrektor zarządzający w branży spożywczej utrzymuje swoją pozycję prawie 4 lata, podczas gdy typowy menedżer marketingu tylko rok.

Mając na uwadze takie tło sprawy, niezwykłej wagi nabiera dla nowego szefa marketingu konieczność otwarcia kanałów komunikacji, i to w wielu kierunkach.

"Pierwsze sześć tygodni to jedna wielka wycieczka polegająca na słuchaniu" - mówi Beth Comstock, mianowana CMO w General Electric w lipcu 2003 (pierwszy szef marketingu dla całej firmy w okresie ponad 10 lat). "Jesteś wielką gąbką, wchłaniającą wszystko, co tylko możesz w siebie zmieścić".

To oznacza nasiąkanie opiniami wielu ludzi, wliczając w to kolegów z firmy, klientów, ludzi odpowiedzialnych za dostarczenie firmie produktów i usług oraz, co najważniejsze, szefa.

"Najważniejszą rzeczą jest regularne komunikowanie się z moim CEO" - mówi Charles B. Fruit, który przejął obowiązki szefa marketingu Coca-Cola w lipcu 2004. Bo CEO Coli ma solidne marketingowe podstawy, Charles B. Fruit nie musi go zatem przekonywać do strategicznego znaczenia marketingu. Oznacza to jednak, że ma on za plecami kogoś o bardzo sprecyzowanych opiniach. "[CEO] Neville Isdell jest tak doświadczonym beverage marketerem - mówi Fruit - że będę się odwoływał regularnie do jego wiedzy i doświadczenia".

Jakiekolwiek twój CEO ma podstawy, krytyczne dla obu stron jest pełne zrozumienie zadań marketingu w firmie. Czy tworzysz wizję marketingową, czy raczej dostarczasz wiedzy i narzędzi, aby zrealizować wizje kogoś innego? Większość szefów marketingu znajdzie się w sytuacji, kiedy będą musieli robić po trochu obie te rzeczy, z naciskiem na realizację.

"Chciałem nabrać pewności, że zrozumiałem wizję i znaleźć najszybszą drogę, aby powołać ją do życia, uczynić namacalną i nadać jej kierunek" - mówi Bill Thompson, wiceprezes ds. marketingu Financial Engines.

"To, co robisz, nie jest tak całkiem rozwijaniem twojej idei. Jest to raczej trzymanie lustra, aby firma, która nie miała wcześniej takiej szansy, mogła się w nim przez chwilę przejrzeć" - mówi Thompson, który dołączył do Palo Alto, kalifornijskiej firmy świadczącej usługi finansowe na początku 2003 r., po latach spędzonych jako senior wiceprezes marketingu w Fidelity Investments. "W zasadzie sięgasz po informacje, które firma dzieli z tobą, i przepakowujesz je w pewien określony sposób, w jaki, być może, nikt wcześniej na to nie patrzył". Początkowa podróż przez firmę powinna cię doprowadzić poza centralę, na linię frontu, szczególnie jeśli jesteś nowy w firmie. "Poświęć porządną porcję czasu, na przekopanie kilku warstw w głąb organizacji" - stwierdza Thompson. "Myślę, że to ważne, abyś spędził mnóstwo czasu na rozmowach z ludźmi, którzy tworzą produkt... Tak, aby zdobyć ustny przekaz o nim".

Chociaż wielu nowych szefów marketingu ulegnie pokusie, aby zagrzebać się w głębokich i najnowszych analizach ich organizacji marketingowej, dojrzali menedżerowie odradzają chowanie się za ogromnymi regałami pełnymi danych. To jest lekcja, której Carter Cast nauczył się, gdy zajmował stanowisko wiceprezesa ds. marketingu w firmie softwarowej Electronic Arts.

"Co mówi stare porzekadło? Doświadczenie jest najlepszym nauczycielem, ale głupiec nie zna innego" - mówi Cast, który z Electronic Arts przeskoczył do firmy Blue Nil - sprzedającej biżuterię online, zanim w zeszłym roku został wiceprezesem ds. marketingu i marchandisingu w Wal-Mart.com. "W Electronic Arts spędzałem zbyt wiele czasu w moim biurze, analizując dane. Byłem za bardzo odizolowany. Nikt nie rozumiał mojego programu z powodu braku komunikacji".

Na szczęście już po trzech miesiącach uświadomił sobie - z pomocą swojego szefa - potrzebę wyjścia z biura i rozmowy z pracownikami firmy i twórcami programów Electronic Arts. "Miałem wyłącznie najlepsze zamiary" - mówi Cast. "Utonąłem w myśleniu, że jestem nowy w tej firmie, więc lepiej będzie, jeśli ją dokładnie poznam. Ale robiłem to na siłę - żadnej delikatności".

Kiedy Cast przeniósł się do Wal-Mart.com, powiedział: "Zdałem sobie sprawę, że w pierwszych miesiącach powinienem spędzać jak najmniej czasu w biurze". Co teraz radzi? "Chodź po korytarzach, rozmawiaj z ludźmi, zadawaj im pytania i ruszaj w drogę".

Spędzanie czasu na polu walki, jeśli dobrze przeprowadzone, może pobudzić pracowników pierwszej linii, ale także podnieść efektywność działań marketingowych. Kiedy Cast zaczynał swoją pracę dla Pepsico Pizza Hut w połowie lat 80., menedżerowie marketingu byli zobowiązani do przepracowania tygodnia w jednej z restauracji. Cast znalazł się tam w trakcie promocji 2-za-1 i dowiedział się, że piece nie były w stanie pomieścić dwóch dużych pizz. "Zmieniliśmy promocję na dwie średnie pizze, a nasi operatorzy poczuli, że rzeczywiście znamy ich pracę".