Sztuka przetrwania

Zdobądź nowych przyjaciół, odnów dawne znajomości i każ swoim wrogom spakować się

Kolejna istotna korzyść z korporacyjnej włóczęgi to poznanie twojego prawdziwego elektoratu - i przeciągnięcie go na twoją stronę. Szefowie marketingu, którzy przyszli do firmy z zewnątrz, często odgrywają rolę zbieracza informacji, jako metody na pozyskiwanie zwolenników. "Możesz zadawać te wszystkie naiwne, a czasem także zasadnicze pytania, których osoba z wewnątrz nie może zadać" - mówi CMO Yahoo Cammie Dunaway. "Kto jest najważniejszym konsumentem, do którego mówimy? Kim jest nasz prime target? Co oni naprawdę od nas dostają?"

Szef marketingu pochodzący ze środka firmy również musi dotrzeć do kluczowych zwolenników, ale wynika to z innego powodu: żeby wzmocnić lub - w niektórych przypadkach - naprawić poprzednie stosunki. W takich sytuacjach, jak mówi Welsh z firmy Spencer Stuart, ważne jest, aby dać kolegom czas, żeby nas sprawdzili. Poprzez omawianie marketingowych potrzeb twoich współpracowników dajesz im szansę, aby zrozumieli twoje cele, nie tylko twoje osiągnięcia. "To również szansa do wyjścia z gałązką oliwną do tych, z którymi utrzymujemy mniej doskonałe stosunki" - mówi.

Sztuka przetrwania

Carter Cast, szef marketingu i merchandisingu Wal-Mart.com

Szefowie marketingu awansowani wewnątrz firmy mają cenny atut: znajomość kultury przedsiębiorstwa, jego działań i wcześniejszych inicjatyw. "Jako człowiek z wewnątrz, masz prawdziwe poczucie sensu historii i potrafisz ponownie przemyśleć rzeczy, które miały miejsce w przeszłości" - mówi Dunaway, która dołączyła do Yahoo w lipcu 2003, po 13 latach spędzonych we Frito-Lay.

Szefowie Coca-Coli bez wątpienia mieli nadzieję, że właśnie ta formuła zadziała w przypadku Charlesa B. Fruita, weterana z 13-letnim stażem w firmie, który może przynieść firmie pożądany mocno rodzaj stabilności po tym, jak trzech szefów marketingu przeszło przez nią w dwa lata. Poprzednik Fruita, Daniel Paloumbo, odszedł po niespełna roku na stanowisku dyrektora marketingu. Palumbo był częścią zespołu, co do którego większość obserwatorów uważa, że próbował pchnąć firmę zbyt szybko za daleko.

Nie jest zaskoczeniem, że Fruit dostrzega wielką przewagę w długoletniej znajomości organizacji, zwłaszcza tak globalnej firmy, jaką jest Coca Cola. "Dla outsidera budowanie stosunków z marketingową wspólnotą może być zniechęcającym zadaniem" - mówi. "Moja przewaga polega na tym, że regularnie pracuję z marketingowymi szefami na całym świecie. To, co absorbowałoby szefa marketingu z zewnątrz przez pierwsze 100 dni, ja mogę skrócić przez zwykłe odnowienie dawnych znajomości".

Niezależnie od tego, czy pochodzisz ze środka, czy z zewnątrz, twoim najważniejszym zadaniem jest zbudowanie oparcia w zespole, którym zarządzasz, ale również w gabinetach szefów firmy, a zwłaszcza u dyrektora finansowego.

Sztuka przetrwania

Cammie Dunaway, dyrektor marketingu Yahoo.com

"Musisz wstępnie oszacować kaliber podległego ci zespołu" - mówi dyrektor marketingu Allstate Joe Tripodi, który sam jest mistrzem oceniania i scalania drużyny: przed przyjściem do tej firmy przez rok był dyrektorem marketingu Bank of New York, Seagramu przez trzy lata, a przedtem zajmował stanowisko wiceprezesa ds. globalnego marketingu MasterCard. Kiedy Tripodi ocenia ludzi, szuka szerokiego wachlarza doświadczeń i umiejętności - włączając w to wiedzę z niemarketingowych obszarów. Chce również ludzi, którzy są skłonni zmienić status quo i czuwać nad talentem innych, zatem docieka, kto pracował dla jego ludzi i jak rozwijają się ich kariery.

Ostatecznie jednak polega na tym, co widzą jego oczy i słyszą uszy. "Chociaż nie chcesz, aby wszystkie twoje pierwsze wrażenia były zarazem ostatecznymi opiniami o ludziach, często właśnie pierwsze wrażenie określa ich w znacznym stopniu".

Największy błąd, dodaje Tripodi, to stwarzać wrażenie, że wszystko przed twoim przyjściem było stratą czasu. Trzeba bardzo uważać, żeby nie okazać się arogantem.

Commie Dunaway także to rozumie. Kiedy przyszła do Yahoo, poprosiła, aby każdy z jej bezpośrednich podwładnych określił, co stanowi największe wyzwanie na jego zawodowym terytorium. Co więcej, poprosiła, aby każdy zaproponował sześciomiesięczny program działań dla realizacji tych wyzwań. Taka taktyka odwołuje się do dobrej woli zespołu, spostrzeżeń członków zespołu i instytucjonalnej pamięci, czyli tego wszystkiego, po co dyrektor marketingu będzie musiał sięgnąć, aby zrealizować cel. Podczas oceny zespołu nowy dyrektor marketingu musi szybko zidentyfikować osoby, które nie mają ochoty na ciężką pracę i po prostu pozbyć się ich. Ci, którzy nie będą wspierać nowego CMO, mogą bardzo zaszkodzić jego skuteczności. "Musisz być przywódcą w nowatorskim działaniu, a twoja drużyna powinna być na pokładzie, zanim się do tego zabierzesz" - mówi Jim Schroeder, były wiceprezydent ds. marketingu w Chrysler Group. "Jeśli musisz wyrzucić paru ludzi, lepiej zrób to naprawdę szybko".

Obiecaj mniej, zrób więcej, niż obiecujesz

Dobry proces komunikacji pozwoli ci opanować kolejną ważną technikę, która umożliwia przeżycie: zarządzanie oczekiwaniami.

Nowy dyrektor marketingu często jest postrzegany jako nabytek, który będzie miał natychmiastowy i trwały wpływ na organizację. Dlatego pierwszy ruch wielu szefów marketingu jest bardzo publiczny: zmiana agencji. Lepsza taktyka, jak wierzą doświadczeni menedżerowie marketingu, to sprowadzić oczekiwania na bardziej osiągalny poziom.

"Często szef marketingu upada, ponieważ został postawiony na piedestale jako ktoś, kto ma uratować organizację" - mówi Tripodi z Allstate. "Sposób na uniknięcie takiego losu - dodaje - to otwarta rozmowa i szczerość. Ludzie działają według z góry przyjętych założeń, co można i czego nie można zrobić".

W niektórych przypadkach skuteczne zarządzanie oczekiwaniami zaczyna się, zanim zostałeś zatrudniony. "Wykorzystałam proces rekrutacji jako pierwszy krok w kierunku zrozumienia, co chciałabym osiągnąć, kiedy już tam będę" - mówi Dunaway. "Upewniło mnie to, że moje oczekiwania i oczekiwania CEO idą w tym samym kierunku. To pomogło uniknąć sytuacji, w której poczułabym się zbyt drogo sprzedana".

Łagodzenie oczekiwań oznacza również to, aby nie próbować podejmować się wszystkiego naraz, niezależnie od tego, jak obiecująco wyglądają możliwości. "Jeśli szef marketingu chce od razu wszystkiego, może skończyć marnie" mówi Cast z Wal-Mart.com. "Nie bój się powiedzieć: nie chcę tego obszaru w moich kompetencjach. Jeśli osiągniesz to, o czym mówisz, że możesz osiągnąć, inne możliwości z pewnością do ciebie powrócą".

Kiedy Cast zaczynał pracę w Wal-Mart.com, chciał lepszej integracji grupy marchandisingowej z marketingiem i z obsługą strony WWW, tak aby produkt dało się zakomunikować poprzez reklamę i skutecznie sprzedawać na stronie. "Ale nie przedstawiłem tego mojemu CEO, wiedziałem, że miałem mnóstwo innych zadań, które musiałem zrealizować w pierwszej kolejności" - mówi. Nieco ponad rok później CEO John Fleming zaproponował przekazanie funkcji merchandisingu Castowi.

Podczas gdy utrzymywanie oczekiwań na rozsądnym poziomie jest ważne, musi ono zostać zrównoważone działaniami, które mają charakter szybkich zwycięstw. To pomoże nowemu dyrektorowi marketingu ugruntować wiarygodność w organizacji. Nie da się przecież zwyciężyć samą reputacją. Zdobywanie zaufania i szacunku wymaga namacalnych dowodów na to, że jesteś w stanie realizować swoje obietnice. Jest to, być może, rodzaj równowagi najtrudniejszy do osiągnięcia.