Sztuka przetrwania
-
- Constantine von Hoffman,
- 01.09.2005
"Istnieje ciągłe napięcie pomiędzy zadaniami krótko i długoterminowymi" - mówi Camstock. "Są tacy, którzy uważają, że marketing tylko marzy o przyszłości. To dlatego - dodaje - trzeba kilka małych, bezpośrednich zwycięstw, aby powiedzieć: w ten sposób potrafię pokazać organizacji, co marketing może zrobić. Musisz kupić trochę wiarygodności, dostarczając efektów o zasięgu krótkoterminowym, aby zbudować zaufanie".
Te zmiany będą skuteczne tylko wówczas, jeśli odnoszą się do rzeczywistego problemu, a nie będą postrzegane jako działania pozorne. Zmiana nie musi być duża - może to być cokolwiek, choćby lekkie wygładzenie procesu promocji produktu - ale musi być to zmiana prawdziwa. Kilka tych drobnych, dobrze uplasowanych zwycięstw, połączonych z rosnącym poparciem organizacji wokół ciebie, stworzy przychylny grunt dla szerszej wizji, która będzie miała daleko idący wpływ na długofalowe działania całego przedsiębiorstwa.
"Potrzebujesz natychmiastowego sukcesu" - stwierdza Don Spencer, szef marketingu w firmie rekrutacyjnej Korn/Ferry International. "To jak odziedziczyć stary dom: malujesz drzwi wejściowe, naprawiasz światło w kuchni i wszyscy są pod wrażeniem - nawet jeśli wiesz, ile jeszcze pracy przed tobą".
Tłumaczenie: Gabriela Żółtaniecka
Jest to usankcjonowany tradycyjny rytuał przejścia. Pierwszą rzeczą, jaką robi nowy dyrektor marketingu, jest przegląd agencji - a potem jest zwolnienie agencji. Jakaż inna metoda zasygnalizuje lepiej zmianę rządów?
"Branża tego oczekuje" - mówi Greg Welch z firmy Spencer Stuart. "To namacalne, można tego dotknąć, pokazać palcem i powiedzieć: No, wygląda, że wreszcie zaczęło się coś dziać. A szczerze mówiąc, jest to też jedna z najłatwiejszych rzeczy do zmiany".
Nie oznacza to jednak, że jest to również najlepszy strategicznie ruch, jaki można wykonać. Wyrzucenie agencji tylko po to, aby zaznaczyć własne terytorium, pozbawia cię wszelkiej wiedzy i spostrzeżeń, jakie agencja może mieć na temat twojej firmy. Może to być też niedobry komunikat do twojej załogi: że wszelkie poprzednie wysiłki są niedocenione.
"Największy błąd... to zacząć zmieniać rzeczy dla samej zmiany" - mówi szef marketingu Yahoo Cammie Dunaway. "Czy dotyczy to wymiany zespołu, czy wyrzucenia agencji reklamowych, nie wierzę, że musisz się sprawdzać poprzez wiele szybkich zmian". Nie znaczy to, że zmiana nie jest dobra, pod warunkiem że dokądś prowadzi. W sierpniu 2003, zaledwie miesiąc po tym, jak została zatrudniona przez Yahoo, Dunaway wymieniła agencję Black Rocket, z którą Yahoo pracowało od wielu lat, na Soho Square.
"Nie chcesz pozbywać się tego, co działa" - mówi Beth Comstock, która od kiedy pracuje w GE jako szef marketingu, dodała parę firm marketingowych, ale pozostała z główną agencją firmy, BBDO. "Czasem potrzeba trochę cierpliwości, bo jest presja na zmiany. Ale jeśli porządnie się przygotowałeś, ma to sens".
Trzeba jeszcze dodać coś na temat stałych związków: w 1902 Lever Brothers (dzisiejszy Unilever) zatrudnił agencję J. Walter Thompson, aby przygotowała kampanię dla mydła Lifebuoy i innych produktów w Ameryce. Sto trzy lata później firmy nadal są razem.
Stosunki pomiędzy dyrektorami marketingu i dyrektorami finansowymi w dużych firmach są tradycyjnie mniej niż doskonałe. W epoce wszechogarniającej policzalności z mantrą pomiarów na ustach wszystkich, te dwie strony są niechętnymi uczestnikami wspólnej gry. Nawet menedżerowie marketingu, którzy myślą, że cała sprawa z pomiarami jest zbyt przereklamowana, uznają jej wagę w uzasadnianiu znaczenia marketingu wobec całej organizacji.
"Marketing jest bardziej sztuką niż nauką" - mówi szef marketingu Allstate, Joe Tripodi. Ale "pomiary muszą grać główną rolę w ustalaniu wartości marketingu jako dyscypliny w przedsiębiorstwie. W przeciwnym razie, jeśli nie masz przyjętego zbioru narzędzi pomiarowych, których możesz użyć do oceny twoich działań, staną się one niewyraźną plamą, a marketing zostanie przemalowany pędzlem, według którego jesteś tam tylko po to, aby wydawać pieniądze".
Jest to stary stereotyp, ale wszyscy nowi dyrektorzy marketingu muszą pracować wbrew jego istnieniu. Innymi słowy, musisz udowodnić, że potrafisz mówić językiem dyrektora finansowego. "W marketingu jest wiele działań, które są raczej delikatne - mówi Tripodi - ale łagodna strona musi być jego mniejszym fragmentem, a twarde i bezpośrednie korzyści powinny być policzalne".
Sprytni szefowie marketingu powinni próbować uzyskać mentorskie wsparcie dyrektora finansowego. "Pojawiasz się tutaj jako człowiek uczący się" - mówi Beth Comstock, CMO z General Electric. Pytanie dyrektora finansowego GE Keitha Sherina, czego marketing mógłby się nauczyć od finansów, pomogło jej nie tylko odkryć lepsze sposoby działania, ale także zrozumieć, jakie były przyjęte z góry przez finanse koncepcje na temat marketingu. Z tymi informacjami Comstock mogła zająć się własną edukacją na temat, co marketing może zrobić i czym naprawdę jest.
"Jest to rzeczywiście obustronny proces edukacji - mówi Tripodi - ponieważ po stronie finansów może być oczekiwanie, że jeśli wydamy X, to otrzymamy Y, a to może nie być prawidłowe".
Dla Dona Spetnera, szefa marketingu w Korn/Ferry International, sposób na dotarcie do dobrej strony dyrektora finansowego jest prosty: "dostarczać oszczędności, nawet jeśli o to nie proszą". Inna elegancka taktyka: zgodzić się na pierwsze obniżenie kosztów bez targowania się. "Te 3 procent (które zawsze możesz odzyskać w drodze negocjacji) nie jest warte pogorszenia stosunków i kosztu rozumianego w kategoriach dobrej woli".
