Wizja peryferyjna - jak mądrze spersonalizować produkty i usługi

Dwa lata temu prezes dużej firmy chemicznej zorientował się, że sprzedawcy podpisywali tak wiele umów na produkty drogie, z wartością dodaną, iż firma zaczęła tracić swoją kluczową cenową przewagę nad konkurencją.

Dwa lata temu prezes dużej firmy chemicznej zorientował się, że sprzedawcy podpisywali tak wiele umów na produkty drogie, z wartością dodaną, iż firma zaczęła tracić swoją kluczową cenową przewagę nad konkurencją.

A by odzyskać pozycję lidera, prezes zarządził tworzenie bardziej standardowych produktów, które pomogły obniżyć ceny i zredukować koszty produkcji. Jednak najwięksi klienci nie byli zadowoleni i wkrótce firma była zmuszona powrócić do polityki "każdy produkt inny" i radzić sobie z nieuniknionymi wyższymi kosztami swojego oryginalnego modelu biznesowego.

Zobacz również:

Ten rodzaj huśtawki strategicznej, między różnorodnością i byciem liderem kosztowym, nie jest czymś niezwykłym. W 2003 r. Booz Allen Hamilton przeprowadził badanie 50 produktów i usług w różnych branżach w USA i Europie, z którego wynika, że większość firm zetknęła się z tym problemem. Dwadzieścia firm badanych przez Booz Allen Hamilton zdołało znaleźć dobry sposób na sprzedaż produktów i usług charakteryzujących się różnorodnością przy jednoczesnym opanowaniu kosztów związanych ze stopniem skomplikowania modelu biznesowego. Te firmy radziły sobie dwa razy lepiej niż konkurenci pod względem wzrostu przychodów, a wypracowane zyski były o 5-10% wyższe.

Jaki jest sekret "mądrych personalizatorów"? Guru zarządzania mówią bardzo wiele o koncentracji i wizji, jednak badanie Booz Allen Hamilton sugeruje, że to nie wizja, ale wizja peryferyjna prowadzi do sukcesu sprytnych personalizatorów. Chodzi o zdolność patrzenia poprzez silos i w głąb łańcucha dostaw, aby zrozumieć dodane koszty, które generuje spersonalizowany produkt. Pozwala to na zrozumienie, które z decyzji dotyczących personalizacji są ważniejsze dla zdobycia wzrostu sprzedaży czy lepszych cen i integracji rozwoju produktów z szerszymi planami strategicznymi.

Wśród firm, które to potrafią, jest Reliant Energy, jeden z największych dostawców detalicznych energii dla rynku komercyjnego i przemysłu. Reliant odpowiadał na liczne prośby o specjalne oferty od dotychczasowych i potencjalnych klientów. Były to pozycje "spoza menu", takie jak spersonalizowane billingi, informacje i inne usługi, które indywidualnie wydawały się niedrogim sposobem na osłodzenie umowy. Jednak zsumowane prośby powodowały morze komplikacji oraz dodatkowy koszt w systemie dostaw z powodu nieustannych zmian cen, warunków i usług.

Mimo że Reliant twardo zarządzał opłacalnością indywidualnych umów – i w rezultacie zarabiał na nich – menedżment firmy doszedł do wniosku, że w dłuższej perspektywie czasowej, w obliczu rosnącej konkurencji, zyski zaczną się kurczyć. Zarząd był również zaniepokojony stopniem zaangażowania pracowników w indywidualne podejście do poszczególnych umów.

Aby na dłuższą metę zdobyć lepszą pozycję, Reliant rozwinął innowacyjne podejście do personalizacji. Poprzez analizę postaw swoich klientów i perspektyw rynkowych firma stworzyła system segmentacji. Dostosowano go do potrzeb klientów, zbudowano jaśniej zdefiniowane i zróżnicowane konkurencyjnie wartościowe propozycje.

Dzięki odejściu od tradycyjnej segmentacji opartej na wielkości klientów, Reliant był w stanie spersonalizować ofertę, gdy było to konieczne, i ograniczyć wybór (lub zaproponować lepsze zachęty) w obszarach, na których klientom tak naprawdę nie zależało. W ten sposób można było, kroić na miarę propozycje biznesowe, zachowując ekonomię skali w procesie dostaw. Reliant zdobył przewagę konkurencyjną przez inwestowanie w usługi dla określonych klientów. Z nową strategią segmentacji Reliant zamierza zmniejszyć koszty o 20%, zwiększyć odsetek klientów nowych i lojalnych.

Co na to praktyka?

Na podstawie doświadczeń zgromadzonych podczas współpracy z Reliant i innymi mądrymi personalizatorami stworzyliśmy cztery lekcje, które może zastosować każda firma, aby zwiększyć opłacalność i jednocześnie wartość dla klientów.

Oceń wartość różnorodności. Większość firm tak naprawdę nie rozumie wartości stworzonej dzięki wprowadzeniu w modele biznesowe większej różnorodności. Przedsiębiorstwa w prowadzeniu złożonych transakcji polegają głównie na intuicji i fragmentarycznych informacjach. Aby ocenić wartość różnorodności oferty, można zastosować różne metody, począwszy od prostszych metodologii opartych na badaniu, po bardziej skomplikowane analizy statystyczne, które pokazują, jak tworzona jest wartość i z których segmentów działalności pochodzi.

BOC Group, jeden z największych w Wielkiej Brytanii dostawców gazów przemysłowych i medycznych, użył nowego modelu segmentacji, aby w odniesieniu do cen zrozumieć wartość, którą klienci przypisywali usługom. Podobnie jak Reliant, BOC pokusił się o głębszą analizę tego, w jaki sposób potrzeby segmentu kupujących usługi różnią się od potrzeb innych grup. Umożliwiło to firmie bardziej efektywne celowanie w stabilny segment wyższego wzrostu, co z kolei pozwala uzyskać wyższe udziały w rynku i zatrzymanie klientów.

Wykorzeń koszty związane z różnorodnością. W większości firm brakuje mierników potrzebnych do zrozumienia kosztów personalizacji oferty. Większa złożoność wymuszona przez personalizację często powoduje wzrost kosztów operacyjnych, związany z koniecznością zwiększenia liczby pracowników potrzebnych do świadczenia usług szytych na miarę czy skonfigurowaniem linii produkcyjnej dla specjalnych zamówień. Może również zwiększyć koszty łańcucha dostaw, ponieważ dostawcy muszą być bardziej elastyczni, aby sprostać bardziej różnorodnym wymaganiom. Aby wygrać z tymi kosztami, trzeba mieć ogląd całej firmy, w tym partnerów łańcucha dostaw, w przeciwnym razie różnorodność może zacząć żyć własnym życiem.

Wystarczy podać przykład Boeinga. Teoretycznie wszystkie systemy zamówień i konfiguracji były zaprojektowane z myślą o różnorodnych wariantach, a dostawcy do ciągłego przystosowywania się do nowych wymagań. Jednak dwie trzecie niektórych procesów budowy i wymagania związane z surowcami niemal nigdy się nie zmieniały. Przez ograniczanie obszarów, które mogły być konfigurowane przez klienta do kilku łatwiejszych do zarządzania wyborów, Boeing zredukował koszty o ponad 30%.

Ujednolicenie modelu biznesowego. Oferty, które umożliwiają podstawowe operacje, powinny być zasadą dla większości klientów. Standardowe oferty, które zapewniają wybór wśród różnych segmentów, powinny być sprzedawane, gdy tylko jest to możliwe. Prawdziwe szycie na miarę powinno być oferowane jedynie nielicznym klientom i poddane rygorystycznym analizom całego systemu kosztów i zysków.

Tego typu transakcje dręczyły Global Treasury Group, należący do Bank of America, wart 4 mld USD oddział, który dostarcza usługi zarządzania gotówką dla klientów instytucjonalnych. Procesy zaprojektowane, aby sprostać najbardziej złożonym potrzebom klientów, były wykorzystywane przy obsłudze wszystkich klientów, co doprowadziło do wzrostu średniego kosztu usługi i zmniejszyło zdolność zaoferowania najbardziej atrakcyjnym klientom wyjątkowych usług.

Aby to zmienić, bank zreorganizował sposób świadczenia usług. Wyróżnił trzy różne strumienie biznesowe: samoobsługę, standard i konsultacje. Dzięki nowemu podejściu, większość klientów wybrała tańszy, samoobsługowy model. Bardziej złożona propozycja wymagająca konsultacji jest zarezerwowana dla klientów, którzy naprawdę potrzebują dodatkowych usług i jednocześnie generują odpowiednie przychody. Wprowadzenie tej struktury pozwoliło na zmniejszenie kosztów obsługi klienta o 20%, mimo że wzrósł średni poziom usług dla wszystkich klientów.

Programowe zarządzanie zmianą. Zwyciężenie instytucjonalnej inercji jest prawdopodobnie największym wyzwaniem w dążeniu do sukcesu w personalizacji. Najlepsze transformacje zazwyczaj zaczynają się przez wprowadzenie pilotażowych programów w określonych działach lub na regionalnych rynkach, tak zdobyte doświadczenia pomagają później w opracowaniu strategii szerszej zmiany. W całym procesie wprowadzania zmian niezbędny jest dialog między poszczególnymi działami.

Dyrektor marketingu często odgrywa istotną rolę w budowaniu koniecznej perspektywy rynkowej, w definiowaniu, za co gotowi są zapłacić klienci, lub w określeniu, kiedy oferowanie większej złożoności nie ma sensu. CMO mogą w naturalny sposób stać się adwokatami budowania całościowej perspektywy dla linii produktu i segmentów klientów.

Tworzenie takiej sprawnej organizacji może przynieść znaczące korzyści. Wystarczy spytać menedżerów z Pella, fabryki drzwi i okien, która musiała zacząć mądrze dostosowywać się do specjalnych życzeń klientów, aby sprostać konkurencji ze strony wielkich centrów oferujących wszystko do domu. Aby osiągać zyski, Pella musiała rozwinąć o wiele mniej skomplikowaną linię produktów przy niższych kosztach. Aby osiągnąć sukces, menedżerowie musieli zmienić kulturę korporacyjną, promować kierowników podejmujących decyzje na niższych poziomach organizacji i bardziej rygorystycznie przyglądać się wykonaniu. Program pomógł Pelli wrócić do dwucyfrowego wzrostu, a kreatywność zwiększyła się dziesięciokrotnie.

Nie wszystkie firmy osiągną takie rezultaty. Szacujemy, że jedynie ok. połowy firm, które wprowadzą program mądrej personalizacji, osiągnie sukces. Jednak dzięki przestrzeganiu tych zasad znacząco zwiększa się szansę na sukces. Konsekwencje tradycyjnego huśtawkowego podejścia – wzrostu bez zysków lub wyższych kosztów bez wzrostu – są zbyt poważne, aby można je było ignorować.

<hr>

Tłumaczenie: Wanda Żółcińska

Leslie Moeller jest wiceprezesem Booz Allen Hamilton w Cleveland. Andrew Steinhubl jest wiceprezesem w Booz Allen Hamilton w Houston.