Google: Otwartość na różnorodność tak samo ważna jak inteligencja

Dlaczego Google ma już 20 ośrodków badawczo-rozwojowych? W jaki sposób zespoły z centrów w Singapurze, Polsce i USA współpracują ze sobą? Czy różnice kulturowe mogą być barierą nie do pokonania? Na te pytania odpowiada Kannan Pashupathy, koordynujący w Google pracę centrów R&D, w wywiadzie udzielonym IDG News Service.

Kannan Pashupathy jest międzynarodowym dyrektorem ds. inżynierii w Google. Zajmuje się nadzorem coraz większej sieci centrów badawczo-rozwojowych firmy.

Dzięki Pashupathy'emu, w ciągu trzech lat liczba centrów R&D Google wzrosła z trzech do ponad dwudziestu. Otwieranie tak wielu nowych centrów w tak krótkim czasie, a a zarazem dbanie o to by została w nich zachowana kultura korporacyjna Google nie jest łatwe.

Google bardzo się stara by wartości korporacyjne firmy były takie same w każdym ośrodku, licząc na to, że każde centrum będzie miniaturką tego, co Google posiada w Dolinie Krzemowej. Żeby osiągnąć ten cel, firma zaprasza wielu nowych pracowników do jednego z kluczowych ośrodków, np. do siedziby firmy w Mountain View. Z kolei weterani są odsyłani do pracy w nowo otwartych centrach na całym świecie.

Podczas swojej wizyty w Singapurze, gdzie Google otwiera kolejne centrum R&D, Pashupathy opowiedział dziennikarzowi IDG News Service o wyzwaniach jakie stoją przed firmą w związku z ekspansją działalności ośrodków badawczo-rozwojowych.

Dlaczego Google zbudowało sieć swoich centrów R&D w tak krótkim czasie?

Uruchomienie centrów tak szybko jak udało się to nam było ogromnym wyzwaniem, po części dlatego, że branża nie zasypia gruszek w popiele. Zdajemy sobie sprawę, że potrzebujemy znacznie więcej ludzi do pracy nad projektami, niż mamy obecnie. Rozwijamy się bardzo szybko. Jako, że jesteśmy międzynarodowym przedsiębiorstwem z produktami w kilkudziesięciu wersjach narodowych, uruchamiamy nowe produkty w wielu wersjach językowych równocześnie. To wszystko wymaga ogromnych nakładów wiedzy specjalistycznej. Reasumując - otwieranie nowych ośrodków jest dla nas naprawdę istotne.

Czy jest codzienna interakcja między ośrodkami? W jaki sposób rozdzielacie projekty pomiędzy różne centra R&D?

Kannan PashupathyKannan Pashupathy Jest stała interakcja. Po pierwsze, są to oczywiste rozwiązania jak telefon i wideo. Każde z centrów jest podłączone do korporacyjnego systemu wideokonferencji, a zespoły ciągle kontaktują się ze sobą. Jednak, jak nietrudno się zorientować, różne strefy czasowe są często źródłem zamętu.

Mamy kilka prostych sposobów, które powstały po to, by praca nie była dystrybuowana do zbyt wielu miejsc. Dzięki nim projekty są także odpowiednio uporządkowane, w ten sposób, że nie jest wymagana codzienna bezpośrednia komunikacja między zespołami. Każde z centrów ma również od dwóch do czterech swoich obszarów zainteresowania, w których się specjalizuje i przekazuje tę wiedzę do Google.

Każde z centrów zajmuje się zarówno projektami lokalnymi jak i globalnymi, oczekujemy od nich zaangażowania w obydwu obszarach.

Czy natrafiłeś na bariery kulturowe, które nie pozwalały zaakceptować kultury korporacyjnej Google?

W procesie rekrutacyjnym szukamy ludzi, którzy się otwarci na wielokulturowość. Przeprowadzamy bardzo dokładne testy z zakresu przystosowania kulturowego. To jest rzecz, na którą wszyscy zwracamy uwagę. Bystrość, umiejętność analitycznego myślenia i rozwiązywania problemów oraz wysoka średnia ze studiów to nie wszystko.

Częścią tego typu testów, jest sprawdzenie czy ludzie mają otwarty umysł, czy zdają sobie sprawę jakim bogactwem charakteryzują się inne kultury, świadomość że powinni się uczyć od innych nie ze względu na hierarchię, lecz ze względu na ich pomysły i wiedzę. Jeśli jesteś pracownikiem naszej firmy to znaczy, że masz predyspozycje by myśleć lub co najmniej podążać w tym kierunku.

W kwietniu, Google zaprezentowało chińskie narzędzie, które zawierało elementy opracowane przez waszego rywala z ChRL firmę Sohu.com [chodzi o słownik będący częścią produktu Google Labs "Guge Pinyin", który służy do komunikacji z komputerem przy pomocy Pinyin, sytemu fonetycznego zapisu chińskiego alfabetu - przyp. red.]. Co poszło nie tak? Jakie wnioski z tej lekcji wyciągnęło Google?

To bez wątpienia było coś, co nigdy nie powinno się zdarzyć. Przeprowadziliśmy wewnętrzne śledztwo, dzięki któremu wyjaśniliśmy jak do tego doszło i podjęliśmy bardzo poważne działania, by tego typu wydarzenie nie miało miejsca nigdy więcej.

Tego typu zdarzenia pozwalają usprawnić praktyki biznesowe. Nie chodzi tylko o innowacyjność w technologii, ale także w procesach. Usprawniamy metody zarządzania naszymi ludźmi. Jesteśmy w Google bardzo otwartą i różnorodną strukturą i niestety czasem pewne rzeczy zostają przeoczone. Pod względem organizacyjnym jesteśmy firmą typu "flat-management", w której nie ma praktyki codziennego patrzenia na ręce każdemu pracownikowi. To zdarzenie można by określić mianem kłopotów ze stażystą, gdzie kontrola powinna być odrobinę większa.

Wniosek jest taki, że kiedy zatrudniani są nowi ludzie, a w szczególności tacy, którzy nie mają doświadczenia pracy w korporacji, to nie można z góry zakładać, że wiedzą jak wykonywać całość swojej pracy. Trzeba ich wielu rzeczy nauczyć, w szczególności w obszarach, w których nie mają doświadczenia.

"Przekład wywiadu Google finds R&D opportunities, pitfalls abroad", Sumner Lemon, IDG News Service (Singapore Bureau). Wstęp od redakcji

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.