Zgoda na start

Postawiony wobec malejącego wzrostu i ostrej konkurencji, portal turystyczny Travelocity przerobił swoją obietnicę marki, swoją witrynę internetową i całe podejście do konsumenta.

Pytanie do quizu: jaka jest różnica pomiędzy Travelocity, Expedia i Orbitz? Jeśli nie znasz odpowiedzi, nie jesteś sam. W świadomości konsumentów kupowanie po najlepszej cenie swoich następnych wakacji to bardzo mało, aby wybrać pomiędzy trzema markami ze szczytu turystycznych serwisów internetowych. Jeffrey Glueck, CMO Travelocity, odkrył to wspólne uczucie podczas serii badań fokusowych, które firma przeprowadziła w 2003 roku. Wspólny refren wszystkich podróżujących dla przyjemności w czasie tych fokusów brzmiał: "Rozglądam się dookoła i idę kupować tam, gdzie są najlepsze ceny. Lubię Travelocity, ale ceny wszędzie są takie same". Glueck wspomina: "Chciałem przeskoczyć przez szklany ekran i porozmawiać o wszystkich rzeczach, które robimy, a są inne od naszej konkurencji, rzeczach, które ludzie cenią. Oni po prostu o tym nie wiedzieli".

Większa znajomość marki mogłaby być kluczem do długofalowego zdrowia Travelocity. Firma jest dalekim numerem dwa za liderem Expedia w segmencie podróży online, a teraz musi jeszcze bronić swojej pozycji przed ostro rozwijającym się Orbitz (kupionym niedawno przez zamożną firmę Cendant, świadczącą usługi turystyczne), ale także przed tuzinem mniejszych graczy na rynku, który jest tak zatłoczony jak wielkie lotnisko w godzinach szczytu. Aby zdobyć serca i dolary podróżującej publiczności, Travelocity w styczniu 2005 r. przygotował ambitny, wieloletni plan kampanii rebrandingowej, szybko rozwijając ją w nowy symbol (krasnala w czerwonej czapce), nowy slogan ("You will never roam alone", co można próbować przetłumaczyć na polski: nigdy nie będziesz surfował/wędrował sam) i logo oraz kompletnie odnowioną stronę internetową.

Jak do tego doszło? Jest to historia, która powinna zabrzmieć w każdej firmie szukającej identyfikacji marki w zatłoczonej przestrzeni szczególnie w przestrzeni tak zapełnionej jak branża turystyczna w Internecie. Szefowie Travelocity udali się na poszukiwanie, czym jest obietnica ich marki dla klientów i pracowników. Lekcja, której się nauczyli w tej podróży, doprowadziła zarządzających do repozycjonowania Travelocity jako internetowego dostawcę usług o ludzkiej twarzy, bezpośredniego doradcę, który przejmuje opiekę nad turystą od momentu, w którym wyprawa jest planowana, aż do chwili, w której się już kończy.

To poszukiwanie sentymentalnych związków z konsumentami doprowadziło Travelocity do tego, aby zaoferować osobistą obsługę, którą klienci dostają od agencji działających offline które, jak na ironię, Travelocity i jego wirtualni bracia umieścili na liście gatunków zagrożonych. Żeby zaoferować ten rodzaj usług, firma musiała najpierw kompletnie przebudować swoją technologię rezerwacji i stosunki z branżą hotelarską.

Zespół zarządzający wierzył, że jest w stanie zapewnić konsumentom lepszy serwis i bardziej niezawodną rezerwację, dzięki zastosowaniu nowego systemu, który zaspokajał potrzeby ich dostawców miejsc hotelowych. Menedżerowie mieli nadzieję, że kiedy konsumenci zobaczą, co Travelocity może dostarczyć, zarezerwują swoją podróż za pośrednictwem strony internetowej, co będzie z kolei skutkować zapewnieniem większego biznesu dostawcom firmy.

Nowa technologia rezerwacji została uruchomiona w październiku 2002 r., kiedy Travelocity walczył ze swoim arcyrywalem Expedia. Glueck, wówczas wiceprezydent do spraw ofert pakietowych, pracował nad przerobieniem systemu, ale był głęboko zaangażowany w tworzenie osobnego systemu pakietowania wyjazdów dla klientów. W 2003 r. przeniósł się do departamentu marketingu, gdzie jako wiceprezes do spraw klientów pomagał tworzyć rodzącą się kampanię rebrandingową.

"Staniemy się najważniejszym rzecznikiem podróżująych - mówi Glueck, który w styczniu 2005 r. został mianowany CMO a zatem powinniśmy w Travelocity robić rzeczy w inny sposób. I klienci to zauważają".