Zgoda na start

Dostarczając dobra

Aby zbudować zaufanie konsumentów, Travelocity wprowadził politykę "bez ukrytych kosztów". Stał się pierwszym internetowym biurem podróży, które pokazywało pełną cenę wynajęcia samochodu, a nie wyłącznie cenę samochodu. (Przeciętny konsument płaci średnio 24% więcej, niż wynosi cena wynajęcia samochodu, w kwotach podatków i opłat - tak twierdzi Glueck). "Ludzie mówili, że to byłby błąd, ponieważ podawanie klientom prawdziwej ceny brzmi znacznie drożej" - mówi. "Wbrew podobnym opiniom, konsumentom spodobało się kompletne odkrycie ceny i nasz wskaźnik wynajmu samochodów poszedł do góry".

To podejście wygrało nagrodę "Stevie", przyznawaną przez American Business Awards, niezależny program nagradzający innowacje w miejscach pracy, za najlepszy produkt we wszystkich kategoriach w roku 2004. Jaki jest najlepszy dowód, że to był dobry pomysł? Konkurencja teraz też tak robi.

Travelocity ma także niezależne opinie turystów o hotelach coś, czego konkurencja do dzisiaj nie stworzyła.

Ale zmiana o największym potencjalnym ryzyku (taka, która najbardziej się opłaciła) dotyczy agresywnej promocji call center obsługującego klientów. Promocja odbywała się za pośrednictwem prasy, telewizji, radia i reklam w Internecie.

"W branży internetowej nie publikujesz swojego telefonu ani nie ułatwiasz ludziom znalezienia go" - powiedział Glueck. To bardzo kosztowne czasem 6 do 7 dolarów za jeden telefon. Pracujemy z takimi kosztami. Stąd zwykłe podejście brzmi: "nie pozwól ludziom, żeby do ciebie dzwonili".

Reklama Travelocity zwracała uwagę na obsługę klienta 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu, ale była to również potencjalna korzyść dla nowego biznesu. Henry Harteveldt, wiceprezydent i analityk branży turystycznej w firmie Forrester, zauważa, że przeciętny klient używa internetowych witryn turystycznych, żeby zarezerwować około 60% swoich podróży, co oznacza, że 40% tego biznesu pozostaje dla strefy offline. "Chcą zdobyć tyle z tych 40%, ile tylko mogą" - mówi.

Właśnie w tym kierunku zmierzają centra obsługi klienta. Agenci są nieobecni tam, gdzie trzeba rozwiązać problem, jeśli rezerwacja przepadła albo lot został odwołany. Mogą oczywiście sprzedać klientowi opcje, takie jak kompletna podróż czy hotel albo samochód. "To staje się bardziej kosztowne dla klienta, ale też sprawi mu więcej przyjemności. A Travelocity i jego partner będą mieli z tego więcej zysku" - mówi Harteveldt.

Ale zanim zdołał zachwycić tym klientów, Travelocity musiał odzyskać swoją pozycję wśród dostawców miejsc noclegowych w hotelach. Zrobił to dzięki upgradowi systemu rezerwacji, wprowadzonemu w końcu 2002 r., co pozwoliło na łatwiejsze i bardziej efektywne robienie interesów z Travelocity niż z jego konkurencją. Wprowadzenie to było wspierane przez prezentacje dla partnerskich hoteli i akcję PR w prasie branżowej.

"Skoncentrowali się na tym, co jest pod spodem" - mówi Harteveldt. "Na mniej atrakcyjnych elementach, rzeczach, których klienci nie muszą koniecznie widzieć natychmiast i bezpośrednio, ale które ostatecznie znacznie wzbogacają ich doświadczenia".

Całkowicie odrzucili znane w branży praktyki, które od dawna frustrowały klientów i hotelarzy, takie jak obietnice zniżek na ceny pokoi w pewnych hotelach, nawet jeśli rzeczywista liczba dostępnych miejsc w ośrodku była bardzo ograniczona. Niektóre portale turystyczne wymagały także od hoteli przekazywania pokoi i cen za nie, i to na rok z wyprzedzeniem, uziemiając ośrodki niskimi stawkami nawet wówczas, gdy popyt na pokoje znacznie wzrastał. Opłaty portalu były ukryte pod hasłem "podatki i opłaty", co sprawiało, że niemożliwością było określenie, czy to hotel czy portal dopisywał się do rachunku klienta.

Travelocity odniósł się również do jednej z największych skarg: mało zaawansowane technologicznie metody rezerwacji pokoi. Wiele portali turystycznych używało faksu do rezerwowania miejsc w hotelach, co znacznie zwiększało możliwość przypadkowego zagubienia rezerwacji lub wprowadzenia jej niepoprawnie. To także podnosiło koszty hotelu.

"Firmy hotelarskie skarżyły się, ponieważ 10% rezerwacji ginęło, a one nie były w stanie używać swojego systemu zarządzania" - mówi Glueck. "Dzisiaj jesteśmy pewni naszych bezbłędnych rezewacji, i to oczywiście lepiej dla turystów. A hotele są tym zachwycone". Travelocity ma ponad 17.000 partnerskich hoteli oferujących specjalne stawki dla ich klientów jest to zauważalny skok w stosunku do września 2002, kiedy nie mieli takich partnerów wcale.

Prace w toku

Inne liczby również wskazują na wczesny sukces operacji odnawiania Travelocity. W ciągu pierwszych trzech miesięcy po uruchomieniu kampanii z krasnalem ruch na stronie podskoczył o 37% w stosunku do poprzedniego roku. Travelocity uzyskał pierwszy kwartalny zysk od trzech lat w drugim i trzecim kwartale 2004 r. Przychody z transakcji z podstawowego biznesu sprzedaży produktów i usług związanych z podróżami podniosły się o około 50% w ciągu czterech następujących po sobie kwartałów, osiągając 121 milionów dolarów w trzecim kwartale. Przychody w pierwszym z trzech kwartałów 2004 r. wyniosły 376 milionów dolarów w porównaniu do 297 milionów dolarów w tym samym okresie 2003 r.

Poprawione wyniki Travelocity pojawiły się w okresie, gdy cała branża turystyczna wychodziła z wieloletniej zapaści spowodowanej przez ataki z 11 września i recesję. Jednak wysiłek rebrandingu jest nadal operacją w toku. Większość internetowych klientów portali sprzedających usługi turystyczne nadal kupuje, bazując raczej na cenie niż na poziomie usług. Travelocity musi zmienić to nastawienie, jeśli jego udział rynkowy ma rosnąć i zwiększać zyskowność dla siebie i swoich dostawców.

"Wyzwaniem dla Travelocity jest fakt, że nadal nie jest w stanie wygenerować tego poziomu biznesu dla swoich dostawców, który byłby choć bliski temu, co robi Expedia" - mówi Harteveldt. Expedia generuje dwa razy więcej biznesu niż Travelocity, co czyni go istotnym źródłem przychodów dla partnerów.

A jednak, będąc numerm dwa w sprzedaży i łącznej liczbie odwiedzających, nie jest się na złej pozycji na rynku, gdzie 32 miliony gospodarstw domowych wydają rocznie 63 miliardy dolarów na wyjazdy turystyczne za pośrednictwem Internetu.

"Od 11 września biura podróży, takie jak Travelocity, Expedia i Orbitz, wygrywają łączny udział w rynku od bezpośrednich dostawców. Mam na myśli linie lotnicze czy hotele" - mówi Harteveldt.

Zauważa również, że Travolocity poprawił swoją stronę internetową, która pozwala klientom na łatwiejszą nawigację wśród ich ofert podróży i jednocześnie robi naprawdę dobrą robotę, pokazując świetnie opakowaną obietnicę, którą Travelocity stara się dostarczyć klientom. A nowy projekt witryny jest "jednym z najpiękniejszych w branży internetowych biur podróży. Pięknie łączy emocje i logikę" - mówi Harteveldt.

Ale czy to wystarczy? Expedia również zaczęła oferować obsługę podróżnym, przyjmować rezerwacje telefonicznie i podnosić widoczność bezpłatnego numeru telefonicznego. Nowy właściciel Orbitza, Cendant, może włączyć swoje inne spółki, które sięgają od Avis Rent-a-Car do sieci hoteli Super 8, Days Inn, Ramada, Travelodge i Howard Johnson. Biorąc to wszystko pod uwagę, już najwyższy czas, aby Travelocity zapiął pasy. Podróż stanie się jeszcze bardziej burzliwa.