Siła spokoju

MOB i PBO

Praca załogi opiera się częściowo na programach, takich jak MOB - Management by Objectives i PBO - Performance by Objectives. Z filozofią PSP w głowie, program MBO FedEksu jest skierowany do kierowników, którzy mogą określać cele na przykład zmiejszenie dziennego udziału procentowego uszkodzonych przesyłek. Z drugiej strony inżynier może traktować pracę nad osiągnięciem prędkości w nowej technologii jako część osobistego celu rocznego.

MBO i PBO są rozwinięte i połączone wewnątrz firmy, działów, na szczeblach indywidualnych i na szczeblach poszczególnych departamentów. Wspomagają pracowników FedExu w śledzeniu indywidualnych postępów i monitorują sposób dopasowania ich do strategii korporacyjnej. Kwartalne spotkania z kierownikami i załogami zbierają dane o postępach pracowników w realizacji MBO i PBO, a system podziału zysków na koniec roku uwzględnia indywidualne osiągnięcia. Cała organizacja śledzi także Service Quality Index (SQI) - listę czynników, które wpływają na satysfakcję konsumenta, takich jak zgubione czy zniszczone przesyłki lub nieodebrane telefony. Indeks jest raportowany codziennie do wszystkich zakątków firmy. Raz do roku FedEx Express przeprowadza Survey Feedback , anonimową ankietę wypełnianą rokrocznie w 97%, która sprawdza satysfakcję pracowników. Raz na kwartał kierownicy spotykają się ze swoją załogą indywidualnie, aby zapewnić, że inicjatywy i plany "ludzi" rozwijają się efektywnie i w dobrym kierunku oraz zgodnie z planowanym harmonogramem. Wyniki badania pomają mierzyć te inicjatywy.

Obfitość kart wyników w FedExie może doprowadzić kogoś takiego jak Barrett z Southwest do szału. Ale te wszystkie pomiary dostarczają pracownikom wyraźnych wskazówek, w jaki sposób mogą przyczynić się do osiągnięcia celów firmy, podczas gdy poziom komunikacji otaczającej wszystkie wskaźniki stwarza załodze możliwości wpływania na ten proces. Jako pracownik FedExu "wiesz, że masz szansę na rozmowę ze swoim szefem i że twoje propozycje są brane serio" - mówi Pilarski.

FedEx jest w trakcie dalszego uszczegółowiania pomiarów satysfakcji pracowników. Podobnie do Customer Loyalty Index (CLI), który jest tworzony przez dział marketingu, dział Human Resources pracuje teraz nad Employee Loyalty Index (ELI). Podobnie jak badanie Survey Feedback Action, wskaźnik ELI opiera się na badaniach prowadzonych wśród wszystkich pracowników. Zawiera zasadniczo 3 pytania do załogi, zgodnie z tym, co mówi Bennett: Jak pracownicy oceniają swoją satysfakcję z pracy w FedExie? Czy rekomendowaliby to miejsce pracy innym? Jak bardzo prawdopodobne jest, że pracownik nadal będzie pracował w FedExie?

"Będziemy w stanie reagować szybciej na specyficzne potrzeby, żądania i życzenia konsumenta, a potem dostosować to, co trzeba było zrobić z punktu widzenia pracownika, aby wypełnić te potrzeby" - mówi Bennett. W tym stylu wskaźnik ELI może stać się figurą, którą FedEx uaktualnia częściej niż raz do roku, w odróżnieniu od Survey Feedback Action.

ELI a CLI

Stosunek ELI do CLI jest uderzający w FedExie, świadczy o istnieniu bezpośredniego połączenia pomiędzy lojalnymi pracownikami i lojalnymi konsumentami. Ale bez zaangażowanych pracowników porównanie będzie bezużyteczne.

Zgodnie z tym, co napisał Birla, podstawowym środkiem zaangażowania pracownika w FedExie jest wspieranie tego, co w branży przesyłek ekspresowych jest nazywane "discretionary effort". Oznacza to zachęcanie pracowników do tego, aby używali własnych ocen i poglądów podczas trudnej relacji z konsumentem. "Zachęcamy ich, aby robili to, co ich zdaniem jest prawidłowe" - wyjaśnia Bennett. "Jeśli mają niezadowolonego klienta i potrzebują wysłać mu kwiaty, mogą to zrobić. Pewnego razu nasz kurier złapał w samochodzie gumę. Piętnaście minut później wziął taksówkę i dostarczył przesyłkę. Nie mieliśmy z tym problemu".

Może to być niezwykle odległe od stepowania na pokładzie 737. Ale ma ten sam cel, którym jest wzbogacenie relacji pracownika z klientem.

Podobnie jak Sothwest, FedEx buduje zaufanie menedżmentu do załogi poprzez inicjowanie przedsięwzięć, które zapewniają, że wszyscy pracownicy są na tej samej stronie, jeśli chodzi o przekaz marki. Zamiast reality show firma ma własny system telewizyjny, który nadaje na odbiornikach zlokalizowanych w biurach. Pracownicy dostają regularnie informacje dotyczące operacji, inicjatyw podejmowanych przez grupy, o akcjach marketingowych i przedsięwzięciach związanych z komunikacją zewnętrzną.

Wewnętrzna sieć telewizyjna i telewizyjny reality show. Te dwa modele komunikacji wydają się sumować taktyczne różnice pomiędzy Southwest i FedEx. Ale Pilarski jest skłonny raczej podkreślić cechy, które ich łączą, niż zajmować się ich różnicami.

"Te dwie firmy zrozumiały, że działają w branży usługowej, i wiedzą, że jeśli pracownicy będą szczęśliwi, ich klienci również będą szczęśliwi" - mówi. "W obu przypadkach, pracownicy mogą powiedzieć, że firma o nich dba, wiedzą, że ich życie zależy od tego, jak się wiedzie firmie, i wiedzą, że firma działa".

Twoja firma może nie być ani rodziną Soprano, ani Waltonsami. Może być jej bliżej do Simpsonów. Jakiekolwiek hollywoodzkie plemię wolisz, strategia skoncentrowana na pracownikach w celu zwiększenia sprzedaży jest czymś, z czym możesz eksperymentować do momentu, aż będzie doskonała. Pamiętaj - mówi Ellington-Booth z Kellogg - "każda firma musi mieć swoją unikalną metodę na realizację tej strategii".

Nie obawiaj się i stwórz własny rodzinny przepis na sos.