Siła spokoju

Spontaniczny rozwój

Ale tym, co w rzeczywistości wyróżnia Southwest, jest sposób, w jaki udaje mu się zarządzać zindywidualizowanym podejściem w przypadku tak wielkiej załogi. "Złota zasada nie jest skomplikowaną wiedzą" - mówi Kevin Freiberg, współautor książki "Nuts: Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success". Wyzwanie pojawia się wtedy, gdy przechodzi się od 1000 do 25.000, aby zakończyć na 40.000 pracowników. Trzeba być bardziej uporządkowanym w tym, co się robi" - mówi.

Southwestowi udało się pozostać spontanicznym w procesie rozwoju, gdy linie latały do 60 miast, utrzymując jednak wskaźnik odchodzenia pracowników na poziomie (attrition rate) 4,9 (jest to mniej więcej jedna dziewiąta tego, co branża transportowa ogólnie doświadczyła w ostatnim roku). Sztuka polegała w ogólnym zarysie na tym, aby zorkiestrować organiczny wzrost, który nie przytłacza środowiska pracy. Na przykład Barrett nie przechowuje informacji na temat wszystkich rocznic i urodzin w swojej głowie, czterech lub pięciu pracowników pomaga jej w utrzymaniu bazy danych z takimi informacjami. "Jeśli pracownik jest chory, mamy zbudowny system, który mówi, że trzeba do niej lub do niego zadzwonić albo wysłać paczkę" - mówi Freiberg. Jednak dodaje: "to cały system ukryty na zapleczu firmy".

Pracownicy zatrudnieni w firmie, która decyduje się na taki wysiłek, wiedzą, że na to zasługują (oczywiście dawanie akcji firmy każdemu zatrudnionemu również nie przeszkadza. Pracownicy Southwest mają łącznie około 13% akcji firmy). Ale dodanie i wykorzystanie uczucia jest równie ważne dla lojalności pracowników. A to osiąga się przez budowę zaufania.

Southwest zawsze używa własnych pracowników w reklamach, rezygnując z wynajmowania aktorów. Są tego dwa powody: po pierwsze taktyka jest spójna ze spontanicznym i nieformalnym wizerunkiem marki, a po drugie jest to innowacyjne podejście do wprowadzenia lepszej komunikacji pomiędzy pracownikami i działem marketingu. "Jeśli spędzam pięć dni na planie, gdzie kręci się spot reklamowy i rozumiem strategię, która się za tym spotem kryje - tłumaczy Freiberg - zabieram tę wiedzę z powrotem do mojego działu i strategia marketingowa gości w nim na stałe. Taki poziom komunikacji pomaga zapewnić, że wszyscy pracownicy są na tej samej płaszczyźnie i wzmacnia zaufanie menedżmentu do załogi". "Niezależnie od tego, czy zatrudniamy ludzi do jednego działu, czy zwracamy się do publiczności, zawsze mamy ten sam mission statement i jednakowe podejście do tej relacji. Podchodzimy do wszystkiego z tego samego punktu startu" - mówi Barrett.

Jeśli dochodzi do konieczności odpowiadania na skargi klientów, Barrett zaczyna w zespole pisarzy, którzy mogą pisać odpowiedzi. Ale pracownicy Southwest nie są trenowani w ślepym odpowiadaniu klientom w myśl zasady: "klient ma zawsze rację". Kiedy Barrett trenuje swoich pisarzy listów, uważnie przypomina im, że mogą zdarzyć się okoliczności, w których pracownicy mogą być źle traktowani przez klientów, i przepraszanie klientów nie zawsze jest na miejscu. Podobnie pracownicy Southwest są zachęcani do prezentowania swojej osobowości w pracy. Słynny ze skąpego podejścia do zaopatrzenia w czasie lotów, Southwest zachęca swoich stewardów do zabawiania pasażerów, na przykład graniem na buzuki czy śpiewaniem hymnu narodowego, jeśli taki właśnie mają talent. Ostatnim i najwyższym wyrazem zaufania jest zgoda, której udzieliła Barrett na reality show (pod tytułem Airline), pokazujący pracowników Southwest w pracy, aby dać widzom wgląd we wspaniałe i niezwykle wymagające kariery załóg.

Ten typ zaagażowania wspiera bogatsze doświadczenia pomiędzy pracownikami i klientami. Zachęca załogę do tego, aby traktować sytuację każdego pasażera raczej jako pojedynczy przypadek, niż powtarzać mantrę korporacyjną. "Kiedy daje się władzę pracownikom, mają oni więcej satyfakcji z pracy, czują się ważniejsi. (Ich praca) staje się bardziej wdzięczna i pozwala im się spełniać" - mówi konsultant ds. marketingu, Martha Rogers, współautorka książki "Return on Consumer". Wiele firm definiuje satysfakcję pracownika poprzez koncentrację na otoczeniu, dodatkowych korzyściach czy wynagrodzeniu, jak mówi. "Te czynniki są bardzo istotne, ale ogólnie uważane są za zupełnie odrębne od zagadnienia: "czuję, że pracuję bardzo dobrze, pomagam moim klientom".