Liczenie po chińsku

Gdy trudno uzyskać wiarygodne dane, stworzenie zwycięskiej strategii marketingowej w Chinach może okazać się trudną łamigłówką.

Tematem dyskusji podczas Lanczu były Chiny. Szefowie marketingu siedzący przy stole sypali historiami o biurokracji, problemach z podróbkami i wzroście gospodarczym. Jedna z uczestniczek raczej słuchała, niż mówiła, robiła notatki i co jakiś czas pytała o więcej szczegółów. Jest globalnym szefem marketingu dużego oddziału jeszcze większej międzynarodowej korporacji i musi dowiedzieć się o Chinach jak najwięcej. W ciągu czterech miesięcy jej firma zamierza rozpocząć działalność w tym kraju, a ona właśnie zdała sobie sprawę, że informacje, które uzyskała od lokalnego partnera - joint--venture stworzone z rządem - były nonsensowne.

Ta kobieta nie jest nowicjuszem w dziedzinie marketingu. Można ją spytać o biznes w Europie czy Ameryce Południowej i będzie mogła z łatwością podać dane o penetracji ryku, wartości marki i częstotliwości zakupów. Jednak na te same pytania dotyczące Chin nie potrafi odpowiedzieć. Nie zna wiarygodnych danych i zdaje sobie z tego sprawę. Jej nastroju nie poprawia fakt, że pozostali uczestnicy również ich nie znają. Na pytanie, skąd wszyscy czerpią dane, zbiorową odpowiedzią jest: "Dobre pytanie".

Uzyskanie wiarygodnych informacji na temat najbardziej zaludnionego kraju świata było nieuchwytnym celem od pierwszej podróży biznesowej do Chin Marco Polo, siedem wieków temu. Wystarczy spytać amerykańskie firmy, czego dowiedziały się po latach badań demograficznych chińskich konsumentów - odpowiedź brzmi zazwyczaj: "niewiele".

Powodów takiego stanu rzeczy jest niemal tak wiele jak cegieł w Wielkim Murze. W jaki sposób badać naród liczący co najmniej 1,3 mld ludzi, należących do 56 grup etnicznych, mówiących różnymi językami i dialektami? W jaki sposób pokonać niewiarygodne fizyczne trudności związane z infrastrukturą, która ma pozwolić na podróżowanie i handlowanie między 22 prowincjami (23, licząc, jak to robi chiński rząd, Tajwan)? W jaki sposób uzyskać odpowiedzi od ludzi, którzy przez ostatnie 55 lat żyli w totalitarnym, represyjnym systemie, gdzie odpowiadanie na nieodpowiednie pytania często miało bardzo negatywne konsekwencje?

Chińczycy nie ufają nie tylko własnemu rządowi, byli podejrzliwi wobec obcych już za czasów cesarstwa, częściowo dlatego, że postrzegają inne kultury jako niższe. (Chiny znane są jako Państwo Środka, ponieważ mieszkańcy długo wierzyli, że zajmują miejsce między niebem a ziemią). Innym powodem nieufności jest pamięć o wojnach z krajami zachodnimi, które próbowały zyskać dostęp na chińskie rynki.

Jeśli połączyć fizyczne i kulturowe trudności przy zbieraniu danych demograficznych z brakiem wiarygodnych informacji rządowych, łatwo zrozumieć, czemu Chiny są tak trudne do rozszyfrowania od strony statystyk. Dla nowego gatunku CMO, szkolonego na metrykach i analizach danych, rozwijanie planu marketingowego dla Chin przypomina podróż w czasie do ery, gdy zgadywanie, szacunki i intuicja były najważniejsze.

Te wyzwania nie powstrzymały amerykańskich firm. Większość zarządów postrzega Chiny jako kraj stwarzający zbyt wielkie możliwości, aby można go było ignorować - i wykorzystuje do pracy niektóre dane, które swoją drogą uważa za niewiarygodne. Można wymienić 40 miast w Chinach, w których liczba mieszkańców przekracza milion. Zarządy przeglądają statystyki Banku Światowego, które pokazują, że chińska gospodarka rośnie w tempie 9% rocznie, a produkt krajowy brutto zwiększył się z 1,1 bln USD do 1,6 bln USD w ciągu ostatnich 4 lat. Czytają szacunki Euromonitora, dostawcy danych o światowej konsumpcji, które zapowiadają, że odsetek Chińczyków posiadających telefony wzrośnie z 28% do 41% w ciągu najbliższej dekady.

To wszystko można dodać do relatywnie nietkniętego - i pociągającego - rynku biznesowego. Jednak ten obraz może być zwodniczy. "Liczby przy pierwszym podejściu są zawsze bardzo ekscytujące" - mówi Roy Tan Hardy, wiceprezes ds. marketingu w Disneylandzie w Hongkongu.

Przy głębszym badaniu pojawia się zupełnie inny obraz. Wizje masowego rynku i sutych zysków zostają zastąpione bardziej otrzeźwiającą rzeczywistością: zarabianie pieniędzy w Chinach jest trudne. "Jeśli wybierasz się do Chin z teorią wielkiego wybuchu i chcesz od razu nasycić cały kraj, możesz równie dobrze oddać pieniądze na cele dobroczynne, ponieważ je stracisz" - mówi James McGregor, dawny prezes działu operacyjnego Dow Jones w Chinach i autor książki "One billion customers: lessons from the front lines of doing business in China" (Miliard klientów: lekcje z biznesowej linii frontu w Chinach).

Firmy, które odniosły sukces w Chinach, patrzyły na kraj nie jak na rynek masowy, ale jak na ogromną liczbę bardzo małych rynków. Na przykład McDonald's wszedł do Chin 15 lat temu z jedną restauracją w mieście Shanzen. Powoli budował sieć franczyzową, na którą składa się ponad 700 restauracji w 17 największych "skupiskach populacji". Zespół marketingu nawet nie próbował przeprowadzać analiz demograficznych całego kraju. "Nie próbujemy badać 1,3 mld ludzi każdego dnia. Koncentrujemy nasze wysiłki na miastach, w których działamy" - podkreśla Dean Barrett, wiceprezes marketingu globalnego w McDonald's.

Szefowie McDonald's czuli, że początkowe wysiłki marketingowe muszą koncentrować się na klientach, w rejonach wokół pierwszych restauracji. Złote łuki były znane niektórym Chińczykom, ale firma rozpoczęła działania od budowania marki od podstaw.

"W poszczególnych rejonach mówimy naszym klientom o tym, kim jesteśmy, o identyfikacji naszej marki i w jaki sposób może się ona dopasować do ich kultury i stylu życia" - twierdzi Barrett. Firma zapraszała klientów, aby oglądali restauracje, i wysyłała menedżerów, aby rozmawiali ze szkołami i innymi społecznościami. Dopiero w 1996 r. - pięć lat po otwarciu restauracji w Shanzen - firma wykupiła pierwsze ogólnokrajowe reklamy w chińskiej telewizji. "Aby ogólnonarodowy marketing odniósł sukces, trzeba go wybudować na bazie lokalnej" - wyjaśnia Barrett.

Nawet w skali lokalnej dobre badania rynkowe stanowią poważne wyzwanie. Ani rząd, ani firmy, ani ktokolwiek inny nie wie wystarczająco dużo, jeśli w ogóle coś wie, o tym, ile zarabiają czy wydają chińscy konsumenci. Nie ma nawet pewności, że rzeczywiście jest ich 1,3 mld. Komunizm uczynił z oszukiwania rządu narodową rozrywkę.

Od końca lat 70. kraj próbował ograniczyć przyrost naturalny i zmusić rodziny do posiadania nie więcej niż jednego dziecka. W rezultacie, niektórzy eksperci uważają, że dziesiątki milionów "dodatkowych dzieci" zostało ukrytych podczas spisów ludności, co oznacza, że rządowe szacunki mogą się mylić o ok. 250 mln ludzi - niewiele mniej niż liczy sobie cała populacja USA.

Równie niewiarygodne jak liczba ludności mogą być szczegółowe informacje demograficzne, które są trudniejsze do uzyskania. "Trzeba dogłębnie analizować liczby. Aby dotrzeć do potrzebnych statystyk, należy obrać bardzo okrężną drogę" - uważa Hardy.

Przy tworzeniu planu marketingowego przed otwarciem pierwszego parku tematycznego Disneya w Hongkongu (we wrześniu 2005 r.) zespół Hardy'ego założył, że średni przychód czy wielkość rodziny są mniej istotne niż znajomość marki Disney i klasycznych zachodnich bajek, takich jak Kopciuszek, wokół których został stworzony park. Odkryto, że konsumenci w Hongkongu dobrze znają klasyczne postaci i historie Disneya, a 26% z nich już kiedyś było w jego parku tematycznym.

Poza obszarem Hongkongu było już nieco inaczej. W regionie, w którym mieszka ok. 140 mln ludzi, w obrębie 300 mil wokół miasta, firma odkryła, że wielu Chińczyków zna Myszkę Miki, ale mniej niż 1% odwiedziło kiedykolwiek park tematyczny Disneya. "Marka Disney była już rozpoznawalna. Jednak jej rozumienie - historii i postaci - nie jest w Chinach zbyt głębokie" - mówi Hardy.

Firma stworzyła więc plan marketingowy dla nowego parku, który koncentrował się na pokazywaniu filmów i opowiadaniu historii o Robin Hoodzie, Królewnie Śnieżce i innych postaciach, a nie na cechach i atrakcjach samego parku.