Liczenie po chińsku

Ryzyko vs. nagroda

W Hongkongu, gospodarce w zachodnim stylu, infrastruktura i kultura czynią badania rynkowe bardziej wiarygodnymi. Na terytorium Chin jednak wyzwanie jest znacznie większe. To pomaga wyjaśnić, czemu Amdocs, wart 2 mld USD dostawca usług dla operatorów komórkowych, wahał się przed wejściem na ten rynek. Na pierwszy rzut oka taka ostrożność wydaje się bezpodstawna - jakim cudem blisko 400 mln chińskich użytkowników telefonów komórkowych może nie stanowić wielkiego potencjału biznesowego? Jednak początkowe badania Amdocsu sugerowały coś wręcz przeciwnego - chińscy użytkownicy telefonów komórkowych są niewyobrażalnie wyczuleni na cenę, wielu posuwa się do tego, że ma osobne telefony do rozmów przychodzących i wychodzących, aby tylko oszczędzać pieniądze. Prawdopodobieństwo, że będą chcieli dodatkowo płacić za ekstrausługi, było niewielkie.

Jednak firma znajdowała się pod dużą presją ze strony inwestorów i analityków, którzy chcieli wykorzystać boom telekomunikacyjny w Chinach, z którego producenci aparatów mobilnych, tacy jak Motorola, czerpali ogromne zyski. Był tylko jeden problem męczący zespół marketingu: "Nie mogliśmy przekonać sami siebie, że będziemy w stanie zarabiać" - opowiada Michael Matthews, dyrektor marketingu w Amdocs.

Aby przewidzieć, ilu klientów może chcieć wydawać pieniądze na usługi Amdocsu, firma (we współpracy z lokalnym partnerem) zaczęła śledzić średni przychód na użytkownika (ARPU) czterech chińskich dostawców usług telekomunikacyjnych. Magiczny próg liczby ARPU, który zarząd Amdocs uznałby za odpowiedni do wkroczenia na rynek ze swoimi usługami, wynosił 10 USD miesięcznie. Na początku ARPU wahał się między 2 a 5 USD. Gdy średnia sięgnęła 5-10 USD, Amdocs chwycił przynętę. Kupił chińską firmę, z którą współpracował, i w sierpniu wszedł na rynek, mimo że liczba ARPU nie znajdowała się dokładnie na wymarzonym przez zarząd poziomie. Zapomniano o tych wahaniach dzięki chińskiemu marzeniu: obietnica wyższych zysków była warta ryzyka.

"W ciągu ostatnich 12 miesięcy osiągnęliśmy poziom komfortu. Wierzymy, że istnieje rosnący popyt dla bardziej zaawansowanych ofert od dostawców usług telekomunikacyjnych. W tym samym czasie odkryliśmy, że część chińskich firm jest bardzo zainteresowana oferowaniem naszych usług w zachodnim stylu" - twierdzi Matthews.

Fałszywe produkty, prawdziwe wyzwania

Żadna dyskusja o liczbach dotyczących Chin nie będzie kompletna bez wzięcia pod uwagę potencjalnych skutków finansowych podrabiania towarów. Wszystko - od oprogramowania, przez komponenty produkcyjne, po towary pakowane i nawet same opakowania - jest objęte ryzykiem nielegalnego kopiowania i sprzedawania konkurującego z legalnymi produktami. "Przy szybko rotujących dobrach konsumenckich nie są kopiowane same produkty, ale opakowania" - potwierdza Joe Studwell, wydawca China Economic Quarterly i autor książki "The China Dream".

Jak się okazało, odgadywanie ARPU jest łatwe w porównaniu ze zdobywaniem innych danych konsumenckich. W gospodarce wciąż opartej w znacznym stopniu na papierowym pieniądzu, większość klientów usług telefonii komórkowej używa gotówki do opłacania swoich comiesięcznych rachunków i do kupowania prepaidowych kart do telefonów. To wyeliminowało dane, które Amdocs mógł zdobyć przez śledzenie transakcji dokonywanych kartami kredytowymi.

Z powodu ograniczonych dostępnych danych wiele firm polega na konsultantach i innych stronach trzecich przy dostarczaniu informacji demograficznych, co, jak pokazuje doświadczenie wielu zagranicznych firm, może być chybionym posunięciem. "Wszyscy mają wielkie aspiracje. Obiecują gwiazdkę z nieba, ale..." - mówi Tom Nightingale, wiceprezes ds. marketingu korporacyjnego w Schneider National, który rozpoczął działalność w Chinach w kwietniu 2005 r., aby sprzedawać usługi i oprogramowanie do zarządzania łańcuchami dostaw.

Tanie produkty są hitem wśród wrażliwych na cenę chińskich klientów, zwłaszcza jeśli chodzi o dobra codziennego użytku, takie jak mydło, przybory toaletowe i środki czystości. "Chińczycy nie chcą płacić ekstra za tego typu produkty. Wolą wydać pieniądze na telefon komórkowy" - uważa Studwell.

Chris Hassall, wiceprezes Greater China z Procter & Gamble, liczy na to, że chińscy konsumenci powoli zaczynają interesować się wartością autentycznych marek i cenić ją wyżej od tanich imitacji. "Ponieważ szampon Head & Shoulders dostarcza najwyższą wartość konsumentom, możemy sprzedawać go za cenę, która nam przynosi zdrowy zwrot z inwestycji" - mówi, ale nie podaje szczegółów.

Michael Matthews

Michael Matthews

Firmy w dziedzinach zorientowanych na usługi są lepiej pozycjonowane niż te skoncentrowane na produktach. Jest im łatwiej odnieść w Chinach sukces, gdyż są bardziej odporne na fałszowanie produktów i mogą zaoferować chińskim klientom coś, czego niektórzy desperacko poszukują: oryginalne zachodnie doświadczenie. "Nie można skopiować kultury, motywacji czy innowacji. Twórca McDonald's Ray Kroc powiedział mi kiedyś, że każdy może sprzedawać hamburgery, ale jedynie McDonald's może sprzedawać doświadczenie" - wyjaśnia Barrett.

Jaki jest wynik tej gry liczb? CMO i inni członkowie zarządu powinni poświęcić wiele dodatkowego czasu, wysiłku i pieniędzy na swoje marketingowe plany w Chinach. Od zdobycia danych o konsumentach do rozwinięcia odpowiednich relacji (patrz artykuł "Nieważne, co wiesz..."), przy poruszaniu się wśród bizantyńskich układów rządowych, wykonanie zadania jest znacznie trudniejsze w Chinach niż gdziekolwiek indziej.

"Upewnienie się, że udało się pozyskać niezbędne pozwolenia rządowe, zabrało kilka miesięcy więcej, niż mogliśmy się spodziewać na podstawie doświadczeń z innych krajów" - opowiada Nightingale. Skutki są odczuwane nie tylko w wymiarze poświęconego czasu, ale także przez dodatkowy wysiłek podjęty, aby zakończyć działania w określonym terminie. "Oczekiwania są wysokie a terminy krótkie, z powodu wielkości rynku" - dodaje.

Oto wielki paradoks robienia interesów w Chinach: potencjalne problemy nie mają znaczenia, liczby są po prostu zbyt wielkie, aby można je było zignorować. "Jeśli wierzysz w to, co widzisz na ulicach największych chińskich miast, klasa średnia może sobie liczyć od 200 do 300 mln ludzi" - ocenia McGregor, autor "That's one hell of a market".

Bądź przygotowany na najgorsze

Kryzys PR w Chinach jest nieuchronny dla każdej amerykańskiej firmy. Oto jak zminimalizować negatywne skutki. Sumner Lemon, Pekin

Jeśli prowadzisz marketing dla dobrej amerykańskiej firmy, która działa w Chinach, przygotuj się na kryzys public relations. Wcześniej czy później na twojej drodze pojawi się tornado złej prasy w chińskich mediach.

Przyjrzyjmy się casusowi Google. Firma zdecydowała o zatrudnieniu byłego menedżera Microsoftu, Kai-Fu Lee, który ma świetną opinię w chińskich środowiskach związanych z high-tech. Na początku gromadził dziesiątki chwalebnych artykułów na swój temat, które ukazały się w chińskiej prasie. Jednak już miesiąc później ton mediów się zmienił. Powód? Zmiana w Google Maps nazwy używanej dla Tajwanu z "Tajwan, Prowincja Chin" na "Tajwan". To sprowokowało krytykę ze strony chińczyków, którzy uznali tę zmianę za próbę podważenia chińskiej dominacji nad Tajwanem.

Status polityczny Tajwanu jest jednym z najbardziej drażliwych tematów w Chinach, które postrzegają wyspę z południowo-wschodniego wybrzeża jako zdradziecką prowincję i nieustannie straszą wojną, jeśli Tajwańczycy będą próbowali uzyskać niepodległość.

Wkrótce po tym jak nazwę Tajwanu zmieniono w Google Maps, strony chińskich mediów internetowych zostały zapełnione krytycznymi głosami na temat Google, pojawiały się artykuły o tytułach takich jak "Kryzys Google: dokąd poszedł Kai-Fu Lee?".

Amerykańskie firmy, które prowadzą interesy w Chinach, muszą być wrażliwe na chińskie poczucie narodowej dumy i narodowe cele. "Wszystko, co jest postrzegane jako sprzeczne z tymi dwiema rzeczami, może przynieść kłopoty" - mówi James McGregor, autor niedawno opublikowanej książki "One Billion Customers: Lessons from the frontlines of doing business in China" (Miliard klientów: lekcje z biznesowej linii frontu w Chinach) i dawny prezes oddziału operacyjnego Dow Jones w Chinach.

Jego zdaniem, chińscy dziennikarze są na ogół słabo wyszkoleni, a ponieważ często mają zakaz (od rządu albo wydawców) pisania artykułów, które krytykowałyby lokalne firmy, to zagraniczne przedsiębiorstwa znajdują się na celowniku. Aby uodpornić się na chińskie problemy z mediami, McGregor poleca fragment z podręcznika Chińskiej Partii Komunistycznej: przez cały czas utrzymuj na określonym poziomie kampanię propagandową. "Nie czekaj, aż spotkają cię kłopoty. Bądź aktywny" - ostrzega McGregor. To oznacza rozwijanie relacji z najważniejszymi czasopismami, które zagwarantują, że twój punkt widzenia będzie wzięty pod uwagę.

Oczywiście, często łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. "Chińskie media są sceptycznie nastawione do wszystkich międzynarodowych korporacji" - mówi Stephanie Sim, starszy trener w Hill & Knowlton, firmie specjalizującej się w komunikacji kryzysowej. "Gdy kryzys już się pojawi, najlepszym sposobem na przetrwanie są osobiste spotkania z wydawcami i dziennikarzami z pism, które krytycznie wyrażają się o twojej firmie. Trzeba próbować pokazać całą historię z twojego punktu widzenia" - radzi McGregor. Możesz także zbliżyć się do dziennikarzy z innych gazet, które mogą okazać się bardziej przychylne twojej sprawie.

Według Davida Wolfa, prezesa Wolf Group Asia, pekińskiej firmy zajmującej się konsultingiem medialnym, gdy w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa zwracają się do mediów, muszą zrobić trzy rzeczy. Po pierwsze, powinny pokazać, że wykonują wysiłek, aby dotrzeć do sedna problemu i rozwiązać go. Po drugie, muszą pokazać, że są gotowe ponieść koszty, jeśli to będzie konieczne. Po trzecie, muszą udowodnić, że robią coś, co sprawi, że problem nie powtórzy się w przyszłości.

Chińczycy przede wszystkim oczekują od zagranicznych firm, aby były odpowiedzialne za swoje działania. "Jeśli tego nie robią, są uznawane za nieuczciwych graczy" - podkreśla Wolf.