Zderzenie kultur

Kolizja między sprzedażą a marketingiem może spowodować zastój. Oto jak tego uniknąć.

Przyznaj: nienawidzisz swojego działu sprzedaży.

Są głośnymi egocentrykami, dla których idea współpracy polega na wydaniu broszury mieniącej się od punktów i słowa "nowy". Nie interesują się wartością marki, chcą tylko podnieść bieżącą sprzedaż, bez względu na dalsze konsekwencje. I wiesz co? Oni też cię nie lubią. Dla działu sprzedaży, marketing nie wie nic o biznesie i o tym, jak to działa. W dodatku marketing nigdy nie musi się martwić o aktualne wyniki sprzedaży.

Czy to brzmi znajomo? Oczywiście, że tak. Jak ogień i woda, Red Sox i Yankesi, sprzedaż i marketing są skazane na wieczną walkę. "Sprzedaż jest nastawiona na działanie - najpierw rób, a później pytaj" - mówi Brian Cohen, senior wiceprezes i CMO Farmers Group, dostawca usług ubezpieczeniowych dla biznesu. "Marketingowcy przywiązują o wiele większą wagę do podejścia do tematu".

Między tymi dwiema grupami, pracującymi na równoległych ścieżkach, zawsze będzie istniało dynamiczne napięcie wokół krótko- i długoterminowych celów. Problemy zaczynają się, gdy każda ze stron zaczyna obwiniać drugą za własne niepowodzenia.

"Sprzedaż i marketing są tak blisko połączone w zakresie wyników, że gdy coś nie idzie dobrze, jedni wskazują drugich jako winnych" - mówi Cohen, który pracował po obu stronach barykady, przeszedł przez dział sprzedaży, a później przeniósł się do działu marketingu, jednocześnie przestał być szefem działu, a stał się CMO. "Dział marketingu mówi: to nie nasza wina. Sprzedaż nie potrafi wykonać planu. Dział sprzedaży mówi: Nie mamy nic do sprzedania, ponieważ marketing nie daje nam wystarczająco dobrych rzeczy".

"Niektóre małżeństwa nigdy nie będą udane, ponieważ osobowości zbyt się różnią" - dodaje Cohen. Czy można uratować małżeństwo między marketingiem i sprzedażą? W większości przypadków, tak. Ale podobnie jak dla wszystkich długoterminowych porozumień, klucz do sukcesu leży w dwustronnej komunikacji. W przypadku sprzedaży i marketingu, komunikacja jest wspomagana technologią, ale pogłębiona przez starą szkołę bezpośrednich kontaktów. Czy sądzisz, że sobie z tym poradzisz?

Sprawdź swoje ego

Najtrudniejszą częścią porozumienia się ze sprzedażą nie jest nauczenie się używania firmowego rozwiązania CRM za wiele milionów dolarów ani stworzenie słownika, który będzie tłumaczył między sprzedażą i marketingiem. Najtrudniejszą częścią jest rozwinięcie umiejętności myślenia i przyznania, że właściwie jeszcze nie wiesz, co druga strona powinna robić.

Przez 5 lat działy marketingu i sprzedaży podlegały Kim Schaller, wiceprezes i CMO Hershey Entertainment & Resorts (część wytwórcy słodyczy zajmująca się parkami tematycznymi i hotelami). Ale rok temu podjęto decyzję o rozdzieleniu funkcji sprzedaży i marketingu, szef każdej z grup miał podlegać prezesowi. Schaller jest zadowolona ze zmiany. "Marketing to dla mnie strefa komfortu. Nie mam już zaplecza sprzedażowego, które było dla mnie obciążeniem. Sprzedaż to zupełnie inna dziedzina. Powinno się robić to, w czym jest się dobrym, a ja nie czułam, że mogę dodać jakąś wartość komuś, kto zajmuje się sprzedażą" - mówi.

"Jest bardzo szczera w twierdzeniu, że nie zna się na sprzedaży" - mówi Tim Bugas, wiceprezes firmy ds. sprzedaży. "Ja z kolei nie jestem wielkim marketingowcem. Zdecydowaliśmy się uczyć od siebie nawzajem i wprowadzać wszelkie programy, które pomogą we współpracy". Aby utrzymać dobry poziom komunikacji, Schaller i Bugas co czwartek jedzą razem lunch.

Wydaje się to logiczne, ale jest bardzo odległe od innej epoki w karierze Bugasa, gdy "pomysły marketingowe nie były zintegrowane z planami czy celami sprzedaży". W jego poprzednich doświadczeniach marketing miał własną agendę i zakładał, że sprzedaż poradzi sobie przy minimalnym nakładzie. "Przychodzili do nas z pomysłem na to, co zadziała, i mówili: 'musicie to sprzedać'. To bardzo częsta postawa w wielu firmach".

Wspólny język

Winston Churchill powiedział kiedyś, że Wielka Brytania i Stany Zjednoczone to dwa narody "podzielone wspólnym językiem". Podobnie jest ze sprzedażą i marketingiem. To, w jaki sposób każdy z was wymówi słowo "ziemniak" nie jest problemem - dopóki ty nie myślisz o pieczonym, a oni o smażonym.

"Trzeba wypracować wspólne słownictwo" - mówi Philip Kotler z S.C. Johnson, dystyngowany profesor International Marketing w Norhwestern University Kellog School of Management, autor 35 książek o marketingu. Jego zdaniem nie chodzi tylko o słowa, obie strony muszą mieć wspólną wizję, cele i odpowiedzialność za rezultaty. "Jeśli pracują nad tym starannie, wiedzą, jakie role im przypadają".

Wspólne słownictwo zaczyna się od samej definicji marketingu, która często jest punktem spornym. "Sprzedaż myśli o marketingu jako o przewidywaniu sprzedaży. Marketing myśli o sobie w kategoriach znajdowania dużych grup potencjalnych klientów i sposobów docierania do nich" - uważa Cohen.

Chociaż obie definicje są z technicznego punktu widzenia poprawne, o tym, która z nich przeważa w reszcie organizacji, decyduje, która z grup ma większą moc. W firmach, w których jedna z funkcji jest znacząco silniejsza niż druga - jak na przykład sprzedaż w firmach B2B i marketing w firmach B2C - dominująca część zazwyczaj ustala definicję.

Jakkolwiek rozkładają się siły, Cohen uważa, że jedynym sposobem na rozwinięcie wspólnej wizji jest wzajemna inspiracja. W Farmers każdy nowy pracownik działu marketingu musi spędzić pewien czas w dziale sprzedaży polis. I to naprawdę każdy. "Przyszedłem na stanowisko wiceprezesa do spraw rozwoju biznesu, miałem zidentyfikować nowe możliwości produktowe dla firmy. Zanim zacząłem się zastanawiać, co można sprzedać, spędziłem bardzo dużo czasu, odwiedzając biura agentów i badając ich procesy sprzedaży. Nauczyłem się dzięki temu bardzo wiele".

Cały personel działu sprzedaży musi przejść przez dział marketingu, poznając dzięki temu zagadnienia marketingowe, które będą przydatne w pracy, oraz typy danych konsumentów, które mogą uzyskać dzięki marketingowi.

"Jedyny sposób, w jaki można wypracować wspólny język, to skłonienie wszystkich do patrzenia z tej samej perspektywy" - uważa Cohen. "A jedyna metoda, jaką można to osiągnąć, to pomóc zrozumieć ludziom, jakie wszyscy chcemy osiągnąć rezultaty i stosunki z klientami".

Dla Matta Wianta, CMO w Atkins Nutritionals, praca nad wspólnym punktem widzenia zaczyna się jeszcze przed przyjęciem nowej osoby do pracy. Wszyscy kandydaci do działu marketingu, którzy przeszli wstępne eliminacje, rozmawiają z CMO i szefem sprzedaży. To pozwala Wiantowi nie tylko na lepsze poznanie umiejętności biznesowych kandydata, ale także pokazuje samemu kandydatowi istotność działu sprzedaży. Kandydat od razu widzi, że dział sprzedaży i jego opinia mają ogromną wartość dla działu marketingu.

"Chcemy mieć marketingowców, którzy myślą jak sprzedawcy i uważają klientów i detalistów za najważniejszy czynnik każdej podejmowanej decyzji. Chcemy też zatrudniać sprzedawców, którzy myślą jak marketingowcy i czują, że klienci i sposób, w jaki mówimy im o marce, jest bardzo ważny" - mówi Wiant.

Gdy Wiant przyszedł do działu marketingu w Kraft General Foods 10 lat temu, był zaskoczony "brakiem doceniania i zrozumienia tego, co robią różne części organizacji". W tym czasie Wiant miał wrażenie, że firma zeszła ze swojej drogi, oddzielając dział marketingu i sprzedaży. "Zniszczyli związek między marketingiem i sprzedażą. Uznałem, że to dziwne: zaczęto tworzyć sztuczne bariery między dwiema częściami organizacji, które powinny ze sobą współpracować".