Zza lustra

Bielsze i jaśniejsze pomysły

W zeszłym roku 10-osobowy zespół marketingu i R&D z Proctera w Chinach spędził dzień z mieszkańcami dwóch wsi: Liu-An w prowincji Anhui i Xianyang w prowincji Shaanxi. Jedną z rzeczy, których zespół doświadczył, było pranie, które na wsi jest czynnością kolektywną.

Mieszkańcy wsi "wykonują pranie razem, na zewnątrz, na ulicach, w miskach" - mówi Stengel. "To bardzo długi, społeczny proces. Więc nasi ludzie towarzyszyli im w tej sytuacji". Zespół dowiedział się, że mieszkańcy wsi byli konserwatywni w swoich potrzebach. "Odkryliśmy, że potrzebowali środka do prania, który mógł zaspokajać podstawową potrzebę prania, po przystępnej cenie, zamiast innych uzupełnień, które mogą być ważne dla konsumentów z górnej półki, takich jak zmiękczanie ubrań" - mówi Charles Zhang, członek zarządu P&G do spraw relacji zewnętrznych w Chinach.

Gdy zespoły wróciły i zdały sprawozdanie z tego, czego się dowiedziały, P&G użył ich odkryć, aby "kompletnie zmienić podejście (w tym regionie) do prania" - mówi Stengel. P&G stworzył pojedyncze opakowania proszku Tide Clean White, które kosztowały zaledwie kilka groszy, i odszedł od dużych opakowań, które cieszą się popularnością wśród bogatszych konsumentów. Ale rodzaj opakowania nie był jedyną zmianą. "Planowanie mediów się zmieniło, mieszanka komunikatów się zmieniła i reklama została zmieniona" - mówi Stengel. "Reklama odzwierciedliła tych ludzi, ich wartości, ich styl życia. I biznes wystartował".

Kiedy wysyła się marketerów na rynek, zauważył Stengel, zmienia się dodatkowo także coś bardzo ważnego: nastawienie. Praca w terenie "wyciąga ludzi poza biuro, uczy ich pracować razem w nieoczekiwanych sytuacjach" - mówi. I inspiruje ich. "Ponieważ nad czymkolwiek pracują - czy jest to zmieniający życie lek, jak Actonel czy Asacol, czy też płyn do prania Tide Clean White - gdy pojmują, że produkt odgrywa rolę w czyimś życiu, wracają przepełnieni chęcią do pracy".

Pakiet kontrolny

Stengel postrzega konsumenta jako szefa. To właśnie jest sednem jego proklamacji, że dzisiejszy model marketingowy jest rozbity. Dla wyjaśnienia, Stengel nie proklamuje śmierci 30-sekundowego spotu - choć firma zamierza obciąć wydatki na reklamę w mediach ogólnonarodowych w tym roku o 15%, tj. mniej więcej 300 milionów dolarów. Natomiast nawiązuje do tradycji tworzenia planu generalnego, aby przy jego pomocy przyciągnąć jak najwięcej konsumentów.

"Nie wydaje mi się, że istnieje nadal jakikolwiek model. Myślę, że istnieje podejście" - mówi. To podejście powinno wynikać z tego, co konsument robi w rzeczywistości, a nie z przyzwyczajenia agencji reklamowej do tego, co powinien robić.

"Dla mnie to jest to prowokacyjne wydarzenie" - dodaje Stengel. "Ludzie zaczynają dostrzegać, że konsument przejmuje kontrolę, że czuje się bardziej upoważniony do wyrażania opinii niż kiedykolwiek wcześniej. W rzeczywistości lubi tę rolę wielu wyborów. A my powinniśmy znaleźć metodę, aby dopasować się do jego życia w sposób, który będzie dla niego akceptowalny. Tam właśnie zmierza marketing".

Podczas gdy P&G odsuwa się z masowego rynku, zabiera swoich partnerów w tę podróż. W 2001 firma zmieniła sposób wynagradzania agencji reklamowych z modelu prowizji od obrotu na model motywujący, w którym wynagrodzenie jest bezpośrednio powiązane z sukcesem przedsięwzięcia. Stengel zamierza rozciągnąć ten model współpracy z wbudowanym motywowaniem na innych partnerów, takich jak agencje PR i domy mediowe.

"W moim idealnym świecie, który byłby oparty na motywacji, wszystkie wynagrodzenia partnerów byłyby uzależnione od wyników sprzedaży" - mówi Stengel. "Ale jest mnóstwo problemów z dotarciem do tego punktu. Testowaliśmy wynagrodzenie agencji reklamowych oparte na wynikach sprzedaży przez kilka lat. Możemy popsuć mnóstwo rzeczy, idąc w tym kierunku zbyt szybko. Ale jako zasada jest to absolutnie słuszne".

Co najmniej jeden z partnerów P&G zgadza się z takim podejściem. "Ten system wynagradzania jest zorientowany na rezultaty i wartość, którą tworzymy i dostarczamy" - mówi Bob Maloney, dyrektor finansowy agencji reklamowej Leo Burnett USA. "To ustawia nasze zadania w tym samym rzędzie co cele P&G".

Maloney przypomina, że kiedy Burnett i P&G pięć lat temu rozpoczęli współpracę, bazując na modelu uzależnienia wynagrodzenia od poziomu sprzedaży, inni klienci Burnetta zwracali się do agencji, aby przejąć ten system. Jak dotąd, żaden z nich jednak systemu nie przyjął, co Malone przypisuje poziomowi wygody i zadowolenia z dotychczasowego systemu prowizyjnego. "Zadziwia mnie, że inni tego nie robią" - mówi. "My i inne agencje tworzymy znacznie większe i ważniejsze całościowe projekty dla Proctera, a to skutkuje wynikami sprzedaży".

Iść za nosem

Podążanie za konsumentem, a nie prowadzenie go, zmusiło P&G do przeniesienia się szybko w nowe obszary bez tradycyjnej siatki asekuracyjnej: mierzyć raz, mierzyć dwa razy, potem mierzyć jeszcze parę razy więcej. Zastanawiając się nad zespołem pracującym nad proszkiem Tide w Chinach, Stangel mówi: "Nie wydaje mi się, żebyśmy byli w stanie to zrobić 10 lat temu. Było to podjęciem ryzyka. Zamiast przetwarzać rekomendacje i zmiany opakowania, zespół żył wraz z konsumentami".

Stengel jest teraz w niecodziennej pozycji mówiącego ludziom, aby najpierw wąchali, a potem dopiero mierzyli. "Aby zdobyć pewność, trzeba najpierw nauczyć się ufać swoim przeczuciom" - mówi. "Jeśli coś wygląda naprawdę dobrze, nie pójdę szukać kolejnych 10 fragmentów danych. Raczej powiem: bierzmy to. Do tego służą zmysły, intuicja, i to jest naprawdę potężna siła".

To nie oznacza, że P&G nie przywiązuje już dużej wagi do pomiarów. Firma jest wciąż zaangażowana w zrozumienie, co w rzeczywistości kupuje się za każdego dolara z marketingowego budżetu.

P&G rozpoczął na szeroką skalę badania w nowych, rozwijających się dopiero obszarach, takich jak marketing szeptany, i współpracuje z Arbitron i VNU nad projektem pomiaru mediów, zwanym "Projekt Apollo". Firma stworzyła również własne narzędzie do pomiaru wartości marki, o którym Stangel mówi niewiele więcej ponad to, że "umożliwia nam rzucenie okiem na wartości poprzez kategorie i według zmiennych geograficznych".

Celem tych wysiłków ma być poznanie nowych sposobów pomiaru tradycyjnie niemierzalnych obszarów marketingu. "Pracujemy z najlepszymi agencjami zajmującymi się modelami, próbując określić, w jaki sposób ustalić, co dzieje się na rynku i do czego prowadzi całe równanie" - mówi Stengel.

"My lansujemy kreatywność, innowację i ryzyko, a równocześnie wprowadzamy dyscyplinę. Ten zestaw jest bardzo mocny" - dodaje. "Kluczem do sukcesu jest utrzymanie obydwu inicjatyw w stanie aktywności. Nie chcemy, aby pomiary zahamowały inwencję twórczą".

Ryzyko i nagroda

Stengel nie pozbył się marketingowego podręcznika Proctera, ale on i jego zespół piszą na nowo znaczną jego część. Kierownictwo i marketerzy pracujący na pierwszej linii w podobny sposób są zmuszeni do rozwijania nowatorskich sposobów docierania do coraz bardziej nieuchwytnego konsumenta. Czy to za pośrednictwem wewnętrznego konkursu na nową kampanię, czy w dniu, gdy wszyscy są wysłani na rynek, aby zdobyli "doświadczenie konsumenckie", czy dzięki chęci Stengela i zarządu, aby omawiać dawniej popełnione błędy (pomyślmy choćby o czeskim dezodorancie), komunikat jest jasny: trzeba ryzykować.

"Nagradzamy wszystkich, którzy wychodzą, aby testować i eksperymentować" - mówi Stengel. "Nagroda leży faktycznie nie w samym rezultacie. Nagroda jest w ludziach i ideach, które z tego wynikają".

Jeśli chcemy być przedsiębiorstwem, które przewodzi w tym zmieniającym się krajobrazie rynku, musimy odwoływać się do kreatywności naszych ludzi i zachęcać ich do budowania marek w sposób, który różni się od tego, jak to robiliśmy dawniej.

Potencjalna nagroda dla wszystkich podejmujących ryzyko jest znaczna. W końcu, jeśli konsument mówi nam, czego chce, to mamy odpowiedź na najważniejsze marketingowe pytanie, jakie istnieje.