Zewnętrzne granice

"Zdobywanie wiedzy, której nie mamy, jest  jedną z przyczyn stosowania outsourcingu". 
<hr>
Janice Chaffin, dyrektor do spraw marketingu, Symantec

"Zdobywanie wiedzy, której nie mamy, jest jedną z przyczyn stosowania outsourcingu".

<hr>

Janice Chaffin, dyrektor do spraw marketingu, Symantec

Równowaga pomiędzy outsourcingiem a zachowaniem twórczej i konkurencyjnej wyrazistości jest delikatnym problemem dla specjalistów od marketingu. Jeśli o tym zapomnisz, możesz pożałować. Przekonała się o tym boleśnie jedna spółka technologiczna. W trakcie ogromnej reorganizacji zleciła strategię marketingu i reklamy wielu firmom konsultingowym i agencjom, w tym również Pearson & Co. "Nie mieli dosłownie nikogo w firmie, kto wiedziałby, jak zbudować [strategię]" – mówi Resa Pearson, współzałożycielka firmy Pearson, o swoim byłym kliencie. W pewnej chwili zdesperowany pracownik kierowniczego szczebla wyznał pani Pearson: "Mamy problem. Przekazaliśmy na zewnątrz nasze mózgi". Innymi słowy, kadra kierownicza może posunąć się za daleko w swoim entuzjazmie dla outsourcingu. "Klienci wierzą, że stosując outsourcing w pracy, mogą go też zastosować przy podejmowaniu decyzji" – mówi Todd Nelsen, jeden z dyrektorów firmy konsultingowej , zajmujący się zastosowaniem praktyki outsourcingu. "I tak jeszcze trzeba podejmować decyzje, kto co robi i kiedy". Klein z Burger Kinga podobnie ostrzega przed nadmiernym pogłębianiem odległości pomiędzy środkami a odpowiedzialnością. "Dopilnujcie, żeby outsourcing nie przemienił się w zrzeczenie z danej funkcji" – radzi. "To ważne, by CMO miał poczucie, że jest odpowiedzialny za funkcję, którą zleca na zewnątrz".

By uniknąć takiej pułapki, CMO powinien grać aktywną rolę w zarządzaniu relacjami przy outsourcingu. Kadra kierownicza musi także rozumieć, że tak jak zmienia się w czasie strategiczna wartość różnych funkcji marketingu, tak samo muszą się równolegle rozwijać kontakty partnerskie. "Nie można spokojnie zadowolić się tym, że relacje towarzyszące outsourcingowi są statyczne" – mówi Janice Chaffin, dyrektor do spraw marketingu w spółce Symantec. Twórca oprogramowania ceni sobie długą partnerską współpracę z agencją reklamową J.Walter Thompson i nie planuje przejęcia twórczego rozwoju i zakupu mediów reklamowych, które dostarcza rzeczona agencja. Niemniej jednak charakter ich stosunków ewoluował przez te lata. "Zwykliśmy zlecać J.Walterowi Thompsonowi więcej spraw, które, wydawałoby się, zespół marketingu produktu mógł zrobić sam: niektóre badania, pewne pytania strategiczne, na które chcieliśmy znaleźć odpowiedź" – mówi Chaffin. Niedawno Symantec stworzył odrębny zespół marketingu produktu. Ruch ten, zdaniem Chaffin, nie był reakcją na jakość pracy agencji reklamowej, lecz raczej odpowiedzią na potrzebę opracowania specyficznej wiedzy na użytek wewnętrzny. Chaffin rozumie, że umiejętności w ramach firmy są zasadniczą sprawą. Jak na ironię, często zwraca się ona do dostawców Symanteca, by pomogli jej zespołowi marketingu rozwijać te umiejętności. "Zdobywanie wiedzy, której nie mamy, jest jedną z przyczyn, że stosujemy outsourcing" – mówi Chaffin. Wiedziała na przykład, że Pearson &Co mieli doświadczenie w personalizowanej kampanii e-mailowej, ale nie wynajęła agencji dla pojedynczego projektu i nie zleciła kampanii na stałe. Zamiast tego chciała, żeby jej personel został przeszkolony w nowej technice. Firma Pearson spełniła to życzenie. "Ustanowiliśmy partnerstwo" – mówi Chaffin. "Nie tylko zostaliśmy poprowadzeni przez przykład tego, jak to się robi w prawdziwym świecie i rzeczywiście to zrobić, ale mogliśmy się też od nich uczyć".

Według Pearson, doświadczenie Symanteca nie jest czymś niezwykłym: "W czasach boomu pracownicy marketingu wewnątrz korporacji mieli pełne ręce roboty, zarządzając mnóstwem sprzedawców. Więc tak naprawdę nie doskonalili swojej wiedzy zawodowej, a kupowali ją. Teraz, w czasach ‚rób więcej za mniej’, nie mają takich samych budżetów i wobec tego próbują przejąć niektóre kompetencje marketingu z powrotem do firmy". Niektóre spółki usiłują wyedukować się same, nie prosząc i nie płacąc za edukację. Inteligentni klienci, tacy jak Symantec, otwarcie negocjują w sprawie szkolenia, które przyjmuje kilka form. Seminaria są popularne wśród niektórych spółek, podczas gdy inne proszą Pearson o "operacyjne" rozpracowanie danego konceptu czy inicjatywy marketingowej. Oznacza to, że Pearson pomaga swoim klientom, którzy z kolei uczą swoich pracowników odpowiednich technik, organizuje szkolenia w pracy i potem opracowuje potrzebne procesy i szablony tak, żeby klienci mogli przejąć daną pracę do firmy.

Tworzenie partnerstw opartych na zaufaniu może przynieść większą korzyść obu stronom niż tradycyjne relacje między sprzedawcą i klientem. "Można razem ponosić ryzyko i razem coś z tego mieć, jeżeli potrafi się budować długoterminowe partnerstwo" – mówi Chaffin i przytacza przykład, kiedy Symantec pracował z dostawcą nad stworzeniem unikalnego narzędzia sprzedaży. "Żadne z nas nie wiedziało na pewno, czy to zadziała" – wspomina. Zawartość i intelektualny kapitał narzędzia, które dla nas wykonali, jest oczywiście nasz, oni zaś nauczyli się od nas tego, jak budować nowy typ skutecznego narzędzia sprzedaży".

Rozwiązania, a nie oszczędności

Relacje partnerskie towarzyszące outsourcingowi nie wyglądają identycznie w każdej spółce. Nowe firmy czy spółki w branży towarowej mogą odkryć (jak BT zrobiła z Azure), że daje się zlecić na zewnątrz o wiele więcej swoich funkcji marketingowych, niż im się wydawało. Niektóre organizacje mogą zlecić tylko wąski zakres obowiązków marketingowych na zewnątrz. Największe korzyści są zazwyczaj osiągane dzięki starannie zarządzanym, opartym na zaufaniu relacjom partnerskim.

"Zawsze szukam dobrych partnerów, którzy mogą mnie uczynić lepszą w tym, co robię" – mówi Ellynn Decter Szoke, wiceprezes do spraw marketingu firmy i technik komunikacyjnych w PDI, dostawcy usług sprzedaży i marketingu dla przemysłu biofarmaceutycznego oraz wyposażenia medycznego i diagnostyki. "Tych ludzi poznaje się w momencie, kiedy się zjawiają, bo oni mają wielkie idee i wspaniałe usługi do zaoferowania, dobrze wiedzą, co próbujesz osiągnąć, i mogą ci pomóc w realizacji celu".

Wybranie dostawcy usług z odpowiednią wiedzą fachową jest ważniejsze niż znalezienie dostawcy, który potrafi zaoszczędzić ci najwięcej pieniędzy. Spółki, które wchodzą w umowy outsourcingu z nadzieją oszczędzenia znacznych sum, mogą być rozczarowane. "Można oszczędzić trochę pieniędzy na kosztach marginalnych, ale to nic wielkiego" – mówi Tmothy O’Maggio, wiceprezes AT&T do spraw komunikacji marketingowej. Jak wielu w naszym badaniu ankietowym, O’Maggio stosuje outsourcing nie tylko, by obniżyć koszty, lecz także by rozwiązać problemy. "Często spotykałem się z ludźmi, którzy pracują w przeświad- czeniu, że jeżeli coś zlecą na zewnątrz, to zaoszczędzą ogromne pieniędze – stwierdza – ale przecież trzeba zapłacić za ludzi. I trzeba płacić za dobrych ludzi. A to, że coś jest zlecone na zewnątrz, nie znaczy, że tych ludzi potrzeba mniej".

Wyjście z sytuacji przez drzwi do insourcingu

Zespół O’Maggio – nadzorujący w firmie AT&T reklamę, direct mail, realizację zamówień, rozwój internetowy i pokrewne usługi – potrzebuje kompetentnych i doświadczonych pracowników, którzy mogą zjawić się w biurze i "wprowadzić różnicę dosłownie w ciągu paru tygodni". Kiedy AT&T było jeszcze firmą o gigantycznych rozmiarach, wiceprezes mógł przeważnie znaleźć talenty, które odpowiadały jego potrzebom w innych oddziałach AT&T. Stawało się to coraz trudniejsze, w miarę jak spółka zaczęła redukować zatrudnienie i sprzedawać jednostki gospodarcze. O’Maggio wypróbował kilka małych agencji dostarczających personel, ale dostawał migreny od zarządzania tyloma kontaktami partnerskimi. Frustrowała go też nierówna jakość potencjalnych pracowników przysyłanych do niego. Wtedy wypróbował nowe podejście: insourcing.

O’Maggio zwrócił się do CPRi, spółki zajmującej się zatrudnianiem personelu marketingowego, która na zasadzie insourcingu dostarcza usługi kreatywnych talentów do działów komunikacji marketingowej. W ramach insourcingu, spółka przenosi całość (lub część) swych pracowników z działu kreatywnych usług do CPRi, które staje się odpowiedzialne za ich zatrudnienie, nawet jeżeli oni nadal pracują nad tym samym rodzajem projektów – często przy tych samych biurkach. Spółka również dostarcza tymczasowego personelu, w ramach projektu, i po mniej więcej roku pracy z CPRi, AT&T było zupełnie zafascynowane tymi ludźmi. "Byliśmy pod wrażeniem, że każdy, kogo przysłali, miał szybki i udany start do sukcesu" – mówi O’Maggio. Po okresie próby AT&T podpisał wieloletni kontrakt o insourcingu i przetransferował około jednej czwartej ze swoich 125 stanowisk konsumenckiej komunikacji marketingowej do CPRi. Przeniesienie pracowników zatrudnionych w AT&T do agencji zajmującej się zatrudnianiem marketingowego personelu wymagało starannego przygotowania i komunikacji ze strony O’Maggio.