Wściekle szybka moda

Koncentracja na tempie i zmianach nie byłaby możliwa bez technologicznego rozwoju komunikacji w sprzedaży. Wykorzystuje ją cały łańcuch, zaczynający się od sklepów i pośredników, zbierających zamówienia, po producentów odzieży. Technologia dała sprzedawcom możliwość szybkiego dostarczenia odpowiedzi na potrzeby konsumentów i dostosowania stylu i ilości do bieżących trendów. "Dawniej wytwórcy nigdy nie byli w stanie dostarczyć towaru tak szybko, jak teraz" - mówi Jane Werner z Fashion Institute of Technology.

W Zarze dane z przedstawicielstw w Nowym Jorku są przekazywane bezpośrednio do Hiszpanii. Jeśli żółte koszulki źle się sprzedają, Zara może bardzo szybko zmienić ich kolor na fioletowy, dodać kieszenie i większe guziki. Aby nie pozostać w tyle za Zarą, Gap ogłosił, że producent oprogramowania Retek uaktualni systemy informatyczne firmy, kierujące dystrybucją, sprzedażą i wspomagające zarządzaniem. "Oprogramowanie Reteka pomoże nam zwiększyć tempo i elastyczność" - mówi dyrektor ds. informatyki

Ken Harris.

Niektórzy sprzedawcy, w tym Gap i Zara, mają własne zakłady produkcyjne. "Najlepiej, jeśli zrobimy to sami" - mówi Hansel Wong, wiceprezes w oddziale Gap w Hongkongu. - "Czujemy, że trzymamy rękę na pulsie". Ale większość woli korzystać z pomocy współpracowników. Spośród nich największa jest Li & Fung, cud high- -tech, z siedzibą w obskurnej, przemysłowej dzielnicy Hongkongu.

W ostatnich latach wielu sprzedawców amerykańskich zaczęło współpracować z Li & Fung, m.in. Abercombie & Fitch, American Eagle Outfitters, Ann Taylor, Disney, Guess, KohlŐs, Laura Ashley Jeans, Levi Strauss, Limited Reebok i Warner Bros. "Jest to największa na świecie firma tego typu" - mówi Salomon Brothers, analityk sprzedaży w Mark Rosenfeld w Hongkongu. Przychody wzrosły o 32%, do 3,2 mld USD w 2000 r. Li & Fung, która jest notowana na giełdzie w Hongkongu, zdobywa coraz większe udziały w rynku amerykańskim. Niemal 70% zeszłorocznej sprzedaży przypadało na USA. Hongkong jest centrum outsourcingu odzieży. Większość znajdujących się tam firm ma fabryki w Azji, które tkają, kroją i szyją ubrania. Ale to nie jest obszar działalności Li & Fung. Firmę prowadzą William i Victor Fung, pochodzący z Hongkongu, absolwenci Harvardu. Jest to dom sprzedaży, liczący sobie już 95 lat, który początkowo handlował ceramiką. Gdy zaczął działać w branży odzieżowej, nie miał nawet igły, żadnych zakładów produkcyjnych, żadnych maszyn ani materiałów. Li & Fung zajmuje się jedynie przekazywaniem informacji, opierając się na sieci 7,5 tys. dostawców w 37 krajach, od Madagaskaru, po Chiny i Gwatemalę. "Nie ma żadnych sekretów we współczesnej produkcji. Koszula to koszula" - mówi William Fung, dyrektor. - "Wolimy zbierać informacje, jak wyprodukować tę koszulę szybciej i bardziej wydajnie".

Gdy przychodzi zamówienie - bawełniane koszule dla Levi Straussa, suknie dla Laury Ashley - Li & Fung używa spersonalizowanych stron internetowych i poczty elektronicznej, aby ustalić wszelkie szczegóły z klientem. Później odpowiednie instrukcje umieszcza w Internecie, żeby znaleźć odpowiedniego dostawcę surowca i odpowiednią fabrykę, która wykona ubrania. Gdy ubranie jest już produkowane, sprzedawcy mogą jeszcze, w ostatniej chwili, dokonać zmian w zamówieniach na stronie WWW, które wpłyną na cały proces produkcji. Pięć lat temu, gdy w firmie królował telefon i faks, Li & Fung mógł przyjąć zamówienie na 50 tys. spodni np. w kolorze khaki i dostarczyć towar po pięciu miesiącach. Teraz, dopóki trwa tkanie materiałów, klient może odwołać zamówienie online. Dopóki materiał nie zostanie zafarbowany, można zażyczyć sobie zmiany koloru. Dopóki nie jest skrojony, można zmienić projekt lub rozmiar.

Teoretycznie błyskawiczne tempo powinno być dobre dla tej branży. Szansa, którą daje szybki cykl produkcyjny i możliwość dokonywania zmian w ostatniej chwili, jest oczywista: podniesienie sprzedaży i mniej zwrotów. Jeśli sprzedawca pozna potrzeby konsumenta i szybko na nie odpowie, zysk jest pewien. Jednak pośpiech może spowodować błędy. Trudno zgadnąć, co klienci będą chcieli kupować cztery razy do roku, ale planowanie tuzina kolekcji jest już prawdziwym wyzwaniem. Wystarczy spojrzeć na rozczarowujące wyniki na koniec I kw. br. w Expressie. Sprzedaż wzrosła o 1%, podczas gdy zyski spadły. Można za to częściowo obwiniać sytuację gospodarczą, ale nie bez znaczenia jest również polityka szybkich zmian kolekcji.

W czasach poprawek dokonywanych w ostatniej chwili, przedsiębiorcy nie są niczego pewni. "Mamy zamiar być bardzo elastyczni w naszych działaniach" - mówi Ann Hailey, dyrektor finansowy w Limited. "Jesteśmy zaangażowani w IV kwartale mniej niż w 30%, możemy więc nie dokonywać zamówień albo wprowadzić w życie nasze pomysły nowych kolekcji, jeśli zobaczymy zmiany na rynku". Szybkość mają po swojej stronie. Ale to może nie wystarczyć.