Wielki powrót marketingu

Ważny pracuje skuteczniej

Co ważne, w raporcie badacze podkreślają istnienie bezpośredniej korelacji pomiędzy pozycją marektingu w firmie i oceną skuteczności działań jego szefa. W firmach, gdzie w ocenie zarządu CMO jest poważnie zaangażowany w podejmowanie decyzji strategicznych dla firmy, 67% szefów marketingu bezpośrednio podlega CEO, a 40% jest ocenianych bardzo wysoko. Z kolei tam, gdzie marketing nie ma wiele do powiedzenia w kwestii strategii firmy, tylko 40% CMO podlega bezpośrednio szefowi firmy, a tylko 9,8% jest ocenianych bardzo dobrze.

Można się oczywiście zastanawiać, czy rzeczywista pozycja szefa marketingu jest funkcją jego umiejscowienia w strukturze firmy, czy też porządek jest przeciwny - ci, którzy mieli dość siły, aby się przebić w bezpośrednią bliskość szefa firmy, są po prostu dobrymi CMO. Niezależnie jednak od tego, gdzie był początek, z pewnością wysoka pozycja marketingu w strukturze organizacyjnej służy możliwości skutecznej realizacji zadań marketingowych, z korzyścią dla biznesu firmy.

Marketing wewnątrztotalny

Największa wewnętrzna walka marketingu toczy się na polu zdobywania zaufania w oczach innych szefów firmy, skutecznej edukacji zarządów na temat rzeczywistej roli marketingu w firmie oraz udanej współpracy i integracji z organizacją sprzedażową. Aby ją zwyciężyć, CMO musi przede wszystkim, jak pokazują wyniki ankiet i wnioski z przeprowadzonych wywiadów, zbudować dobrze działające partnerstwo pomiędzy marketingiem i IT oraz skutecznie współpracować ze sprzedażą. Najważniejsza zaś będzie wygrana walka o wpływy we wszystkich jednostkach biznesowych.

Pozycję i wpływ na poszczególne jednostki biznesowe udaje się zdobyć, jak potwierdzają badania, gdy członkowie zarządu i rady mają za sobą marketingowe doświadczenia zawodowe. W firmach, w których poziom wpływów marketingu był określony jako niski, tylko 16,3% członków zarządu miało za sobą doświadczenia zawodowe w marketingu na wysokich szczeblach.

Panuje zresztą powszechne wśród kadry zarządzającej przekonanie (ponad 80% respondentów z grupy zarządów), że w ciągu najbliższych dwóch lat pozycja CMO w firmie wzrośnie, a szefowie marketingu zdobędą znacznie większe zaufanie w oczach zespołu zarządzającego. Jednocześnie niemal 20% oczekuje, że kolejnym szefem firmy będzie obecny CMO.

Porażki CMO

Członkowie zarządu upatrują ich w fakcie, że CMO nie był dość silny w strukturze firmy, nie miał dość autorytetu ani siły, aby forsować własne przekonania. Nie był również wiarygodny, a często wręcz bywał nieskuteczny wobec udziałowców. Trzeci powód upadku CMO, w opinii kadry zarządzającej, stanowią konflikt osobowości i niemożność skutecznej kooperacji z CEO.

Sami szefowie marketingu podzielają te opinie, uważają jednak również, że ich porażki związane są z nieumiejętnością przekazania optyki wartości dodanej w przedsiębiorstwie.

Recepta na długie życie nowego szefa marketingu

Długie życie w marketingu - czyli obecnie 38 miesięcy - osiąnąć można, realizując skutecznie przykazania, które ujawiniły się w trakcie wszystkich poziomów badania:

  • Zapewnić, żeby cały zarząd był zgodny co do wyboru kandydata na CMO.
  • Upewnić się, że zarówno ta pozycja, jak i wybrana osoba będzie w stanie dostosować się do korporacyjnej strategii.
  • Jasno zdefiniować, jakie potrzeby decydują o konieczności zatrudnienia i jasno zdefiniować cele firmy oraz określić krótko- i długofalowe zadania i oczekiwania związane z tą pozycją.
  • Zapewnić, że cele i oczekiwania CEO są takie same jak cele kandydata na CMO.
  • Nadać CMO rangę i zakres decyzji równe innym członkom zarządu, i to zarówno w marketingu, jak i w innych funkcjonalnych obszarach w firmie.

Raport powstał dzięki uprzejmości i materiałom udostępnionym przez CMO Council. "Marketing Outlook 2007" oraz "Define and Align The CMO - Taking a Measureof the Chief Marketing Officer"http://www.cmocouncil.com

10 powodów dla których szef marketingu zmienia agencję

  1. Kreacja 30,5
  2. Strategia 29,0
  3. Jakość pracy 29,0
  4. Sposób pracy 27,7
  5. Efektywność 27,0
  6. Rezultaty 17,7
  7. Wartość 12,8
  8. Inne 12,8
  9. Ograniczenia budżetowe 10,6
  10. Osobiste przyczyny 4,3