Wielki powrót marketingu

Zmiany towarzyskie

Zakres odpowiedzialności szefa marketingu

Zakres odpowiedzialności szefa marketingu

Jakościową różnicę w zarządzaniu i dostarczaniu policzalnych efektów pracy marketingowej zamierzają raczej osiągać dzięki dodawaniu do swoich działów nowych umiejętności - 60% chce rozszerzać kompetencje swojego działu dzięki dodawaniu talentów w nowych dziedzinach, a niemal połowa (47,5% ogółem i 75% w największych firmach o dochodach powyżej 500 mln USD) w 2007 przegląda i ocenia swoje marketingowe zasoby.

Zmiany nie kończą się na wewnętrznych działach. Wraz z zauważalną zmianą znaczenia marketingu w strukturze przedsiębiorstwa szefowie zmieniają współpracujące z nim agencje zewnętrzne. Rzeź agencji, która rozpoczęła się już w 2006 r. (35% szefów zmieniło agencje PR, 21% agencje zajmujące się stronami internetowymi), w 2007 r. doszła do agencji reklamowych i brandingowych. Głównym powodem zmiany agencji w 2007 r. jest bowiem "kreacja“. Na ten rok ponad połowa szefów marketingu zapowiedziała radykalne zmiany w układzie współpracujących agencji.

Agencje PR poległy jako pierwsze nie bez przyczyny. Public relations jest narzędziem, w którym marketing pokłada się coraz więcej nadziei i oczekuje zwiększania efektywności. PR wybierany jest w tegorocznych badaniach jako obszar o najważniejszym znaczeniu i najwyższych budżetach. Programy PR mają służyć budowaniu otwartości konsumenta i tworzeniu krytycznego poziomu znajomości marki. Drugim ważnym dla komunikacji marketingowej obszarem jest w tym roku Internet, a trzecim budowanie marki. Optymistyczne jest to, że pomimo zaciskającej się presji policzalności, zagadnienie budowy pozycji marki na rynku nadal znajduje się na szczycie zainteresowań szefów marketingu.

Chief Marketing Officer 2007 - próba definicji

Jakie masz stanowisko?

Jakie masz stanowisko?

Kondycja marketingu daje się odczytać po tym, jak postrzegani są jej przedstawiciele. CMO Council bada postrzeganie i funkcjonowanie szefów marketingu i na bieżąco stara się monitorować zachodzące zmiany. Ostatni raport z maja 2007 przedstawia wyniki badań przeprowadzonych nie tylko wśród marketerów, ale także głęboko w ich otoczeniu, poczynając od 36 szefów firm doradztwa personalnego, ponad 300 członków zarządów i rad nadzorczych, a kończąc na 1200 wywiadach z szefami marketingu, wliczając w to 255 marketerów noszących tytuł Chief Marketing Officer. Badania zostały uzupełnione pogłębionymi wywiadami z 40 CMO.

W wyniku badań udało się ustalić nie tylko, jaka jest rzeczywista sytuacja, ale przede wszystkim, jakie są aktualne oczekiwania wobec szefów marketingu. Znowu oczekuje się od nas tworzenia wartości biznesowej. To ważne, bo oznacza, że marketing został ponownie dopuszczony do kluczowych, strategicznych decyzji dotyczących sukcesu całej firmy. Raport "Define and Align The CMO“ z maja 2007, opublikowany przez CMO Council, wylicza zadania, z którymi są najczęściej kojarzeni szefowie marketingu. Najważniejsze spośród nich to m.in.: dogłębne poznanie oczekiwań konsumentów, odpowiedź na potrzeby wsparcia sprzedaży i obsługi klienta, tworzenie dodatkowych źródeł wiedzy o konsumentach oraz sprawne zarządzanie przekazem marketingowym marki.

Dobre i złe wiadomości

10 największych wyzwań, które stawiają sobie szefowie marketingu

10 największych wyzwań, które stawiają sobie szefowie marketingu

Najważniejsza dobra wiadomość mówi o tym, że zdecydowanie dłużej pracujemy na tych samych stanowiskach. Kiedy wychodził pierwszy numer naszego magazynu, firma Spencer Stuart opublikowała dane dotyczące okresu zajmowania stanowiska przez szefa marketingu. W 2005 r. były to niespełna 2 lata - dokładnie 23 miesiące. Dwa lata później jest to już 38 miesięcy. Ta dobra wiadomość nie tylko oznacza, że możemy spokojniej pracować, ale że nasza praca nie jest już postrzegana w kategoriach cudu do natychmiastowej realizacji.

Nadal zmagamy się z problemem nierealistycznych oczekiwań - potwierdza raport. Czyli nadal zmienia się szefa marketingu, kiedy wyczerpią się inne metody porządkowania rzeczywistości w firmie. Ale tym razem mamy więcej czasu na cud.

Najpoważniejsze zarzuty, jakie ma otoczenie względem marketingu i ludzi, którzy ten tajemny i niezorganizowany byt reprezentują w firmie, dotyczą złych kontaktów z CEO, a także braku wiarygodności w oczach innych członków zarządów. Głównym problemem jest przekonanie, że marketerzy nadal nie są w stanie dostarczyć wskaźników zwrotu z inwestycji marketingowej na akceptowalnym poziomie, ale ciągnie się za nimi tradycyjna opinia o marnym poziomie współpracy z organizacją sprzedażową w firmie i o kompletnym braku orientacji strategicznej w podejmowanych przedsięwzięciach.

W opinii headhunterów rekrutujących szefów marketingu, najważniejsze cechy wymagane u przyszłego szefa marketingu to bardzo silna biznesowa orientacja i format profesjonalnej osobowości pozwalający na bycie partnerem innych członków zarządu. Trzeba też posiadać to, co w CV określane jest jako doskonałe umiejętności komunikacyjne - zaufanie do własnych przekonań i umiejętność ich przekazywania innym. Trzeba też móc się wykazać dotychczasowymi sukcesami w prowadzonych kampaniach reklamowych. Warto o tym pamiętać, ponieważ firmy doradztwa personalnego oczekują, że wkrótce liczba stanowisk pracy w tej branży poważnie wzrośnie.

Koledzy szefów marketingu z zarządów firm uważają (i to w znakomitej większości, bo jest to zdanie ponad trzech czwartych pytanych członków zarządów), że marketing w ich firmach jest bardzo wpływowy i ma znaczenie strategiczne. Wprawdzie niemal dwie trzecie z nich uważa, że dane dotyczące ROI w marketingu nie są dostatecznie szczegółowe, ale jednocześnie najbardziej sobie cenią u swoich marketingowych kolegów umiejętność długofalowego, strategicznego myślenia, doskonałe umiejętności analityczne i rygor finansowy. Główny problem, jaki się ujawnia w kontaktach pomiędzy marketingiem i resztą zarządu, polega na rozbieżności pomiędzy tym, czego naprawdę potrzeba firmie i jej zarządowi, a tym, co deklarują zarządy, jeśli chodzi o priorytety. Dlatego najpierw trzeba zrozumieć, jak naprawdę ma wyglądać sukces w oczach CEO, a potem starać się go przełożyć na wskaźniki marketingowe. Inaczej istnieje poważne niebezpieczeństwo, że obopólne deklaracje pracy w interesie firmy doprowadzą do upadku CMO, bo nie zdoła on zrealizować tego, co CEO uważa za sukces.