Sztuka (i nauka) transakcji

Co daje Six Sigma

Z pewnością pomocna okazała się także solidna dawka metod poprawy jakości Six Sigma. Dla Parsonsa zastosowanie ich uczyniło tę fuzję najtrudniejszą spośród wszystkich, w jakich uczestniczył Bank of America.

"W takich przypadkach rynek oczekuje krwawienia, a nasze zadanie ma się sprowadzać do jego jak najszybszego powstrzymania" - mówi Parsons. Jednak zastosowanie metod Six Sigma pozwoliło na znacznie bardziej precyzyjne planowanie oraz dokładne śledzenie realizacji tych planów, jak również na ocenę odniesionych dzięki temu sukcesów.

Na przykład po to, by lepiej zrozumieć ryzyko wynikające z fuzji, zespół zastosował narzędzie Six Sigma, analizujące skutki potencjalnych niepowodzeń przez cały czas trwania procesu.

"Pytanie brzmi: co może się nie udać i jak można temu zapobiec?" - wyjaśnia Parsons. "Tylko na te analizy poświęciliśmy setki, jeśli nie tysiące godzin".

Do przeanalizowania mało efektownego, niemniej jednak istotnego problemu zastąpienia 45 tysięcy znaków Fleet logiem Bank of America, posłużono się innym narzędziem. Analiza dotyczyła wszystkich elementów mogących mieć wpływ na przebieg okresu przejściowego, od dostępności i wiarygodności lokalnych producentów szyldów poczynając, na prognozach pogody dla Północnego Wschodu kończąc.

"Przetrząsaliśmy wszystkie dostępne źródła, nawet almanachy z przysłowiami" - opowiada Parsons. "Zaczęliśmy od wymiany bankomatów w Massachusetts, New Hampshire i Rhode Island właśnie ze względu na nasze obawy dotyczące pogody".

W chwili, kiedy zawisły nowe szyldy, klienci musieli mieć już swobodny dostęp do wszystkich bankomatów i usług online, a cały personel musiał przejść odpowiednie przeszkolenie. Okres przejściowy wymagał bliskiego współdziałania z działami operacyjnymi i IT, tak by cała infrastruktura mogła swobodnie wprowadzić klientów Fleet do systemu Bank of America, a klientów Bank of America w to, co wciąż jeszcze było systemem Fleet.

Stopniowe wchodzenie na rynek

Tym razem zespół ds. okresu przejściowego postanowił rozłożyć operację na osiem regionów Północnego Zachodu. W każdym regione wyznaczono datę rozpoczęcia działań nazwaną "Dniem pierwszego klienta".

"Parametry ‚Dnia pierwszego klienta' ustaliliśmy, opierając się na naszej strategii biznesowej i przekazaliśmy do realizacji kolegom z działu marketingu" - mówi McGee.

Kolejność wchodzenia na rynek w poszczególnych regionach ustalono w zależności od związanego z tym ryzyka, od najmniejszego do największego. Gdyby miały zostać popełnione jakieś błędy, to lepiej, żeby przydarzyły się w północnej części stanu Nowy Jork, gdzie Bank of America miał już ugruntowaną pozycję. "Doświadczenia zbierane na każdym etapie były wykorzystywane w kolejnych" - opowiada Bessant.

Plan działania

Najważniejszą lekcją wyniesioną z pierwszego etapu było to, że wszyscy pracownicy Fleet muszą przejąć zasady obowiązujące personel Bank of America we wszelkich kontaktach z klientami. Zamiast siedzieć nieruchomo za biurkami, powinni wychodzić do klientów i witać ich już przy wejściu do oddziału. Kolejna zastosowana zmiana: kierownicy oddziałów otrzymali zadanie monitorowania poziomu obsługi klientów, co oznaczało konieczność szybkiego przyswojenia metod stosowanych w Bank of America. W okresie przejściowym mieli im w tym pomagać kierownicy z Bank of America.

Zastosowany przez Bank of America system stanowił część zakrojonego na szerszą skalę planu zmierzającego do tego, aby zarówno nowi, jak i starzy pracownicy firmy dysponowali wyczerpującymi i aktualnymi informacjami o zachodzących zmianach. Wykorzystywano w tym celu wszystkie dostępne kanały, od e-maili i intranetu poczynając, na wewnętrznej telewizji i kontaktach osobistych kończąc.

"W okresie przejściowym nie istnieje coś takiego jak nadmiar informacji" - mówi Bessant. "Ludzie chcą wiedzieć, co się dzieje, chcą się doskonalić, zdobywać nowe umiejętności i poznawać narzędzia. Jest bardzo ważne, żeby im tego dostarczyć".

Im lepiej poinformowani są pracownicy, w tym lepszym świetle przedstawiają klientom zachodzące zmiany. Chodzi nie tylko o słowa, ale także o zachowanie i działania.

"Jednym z podstawowych zadań jest przedstawienie wizji firmy" - mówi Bessant. "Dzięki szkoleniom zdobywamy ich umysły, serca zaś zdobywamy, wpajając przekonanie, że pracują w szczególnym miejscu i że to miejsce jest również szczególne dla klientów".