Sztuka (i nauka) transakcji
-
- Constantine von Hoffman,
- 18.10.2006
Oczywiste zyski
FleetBoston był pod wieloma względami idealnym partnerem do fuzji dla Bank of America. Wykupywanie konkurencji stanowi główny element strategii Kena Lewisa, dyrektora generalnego i prezesa Bank of America, zmierzającej do stworzenia banku o zasięgu ogólnokrajowym, który mógłby rywalizować z Citigroup, największą amerykańską organizacją finansową. Wykupując Fleet, Bank of America stał się największym amerykańskim bankiem konsumenckim, czołowym kredytodawcą dla małych i średnich firm oraz drugim co do wielkości bankiem w ogóle, dysponującym ok. 1 bilionem dolarów w depozytach (co daje ok. 9,8% wszystkich depozytów w USA), 5800 oddziałami oraz ponad 16.700 bankomatami. Pozyskanie Fleet pozwoliło Bank of America mocno zaistnieć na Północnym Wschodzie, gdzie wcześniej był prawie nieobecny.
"Strategiczny zysk z transakcji był oczywisty: obszary działania banków właściwie się nie pokrywały" - wyjaśnia Liam McGee, szef działu konsumentów i drobnej przedsiębiorczości w Bank of America. "Atrakcyjne rynki doskonale pasowały do istniejącej infrastruktury".
Niepokrywanie się obszarów działania oznaczało, że zarówno zgoda na połączenie, jak i samo połączenie nastąpiły bardzo szybko. A czas odgrywał tu znaczącą rolę: Bank of America zapłacił za FleetBoston Financial ok. 47 miliardów dolarów, czyli 43% ponad rynkową wartość akcji FleetBoston z ranka przed finalizacją transakcji i 2,7 razy więcej, niż wynosiła warość księgowa Fleet. Ze względu na tę wygórowaną cenę zarząd Bank of America znalazł się pod presją, by nowy nabytek jak najprędzej zaczął przynosić zyski.
Zadanie przeprowadzenia firm przez okres przejściowy otrzymał Marc Oken, główny finansista Bank of America. Poprosił Bessant i McGee o pomoc przy ustaleniu ogólnych celów i priorytetów fuzji, a także przy stworzeniu biura ds. okresu przejściowego, skupiającego szefów działów marketingu, kierowania projektami, technologii i operacji, finansów oraz grup zajmujących się jakością i produktywnością; biuro to miało dopilnować, aby podczas fuzji stosowano metody Six Sigma.
Pierwszym ważnym terminem był 20 lutego 2004, kiedy wszystkie grupy powinny przedstawić szczegółowe plany działania.
"Właśnie wtedy narysowaliśmy pierwszą linię na piasku i powiedzieliśmy: to właśnie robimy, to jest nasz harmonogram, to główne składowe, a to implikacje finansowe" - opowiada Rick Parsons, szef marketingu regionalnego w Bank of America i jedna z najważniejszych osób w biurze ds. okresu przejściowego. "Między 20 lutego a 15 kwietnia podejmowaliśmy naprawdę ważne decyzje dotyczące zakresu działań i ich kolejności, rozważaliśmy ryzyko i podejmowaliśmy kroki służące jego minimalizacji".
Sensowny, spójny głos
Rick Parsons, szef marketingu regionalnego w Bank of America
"Chociaż nie byliśmy jeszcze połączeni ani nawet nie nastąpiło znaczące zbliżenie organizacyjne, to robiliśmy wszystko, żeby do klienta mówić sensownym, spójnym głosem" - opowiada Bessant.
Zespół marketingowy uruchomił zakrojony na szeroką skalę program badania klientów w celu zdobycia szczegółowych danych liczbowych (takich jak przyrost liczby klientów) oraz poznania klientów Fleet. Badania te były przeprowadzone wszystkimi dostępnymi kanałami (telefonicznie, w oddziałach, w sieci, poprzez wyselekcjonowane grupy fokusowe), aby zdobyć wiedzę o potrzebach klientów oraz o tym, czy owe potrzeby są stosownie zaspokajane.
Celem było zidentyfikowanie problemów i podjęcie odpowiednich działań, zanim niezadowolenie doprowadzi do odejścia klientów. Klienci Fleet mieli przede wszystkim dwa życzenia: żeby połączenie przebiegło w jak najbardziej płynny sposób oraz żeby nie zostali "oskubani" przez Bank of America.
Marketing nadzorował także szczegółową analizę bankowych systemów obsługi klientów i zdolności operacyjnych. "Zdawaliśmy sobie sprawę, że prędzej czy później będziemy musieli dokonać zmian operacyjnych, które dotkną naszych klientów" - opowiada Bessant. "Nasz plan stworzyliśmy dzięki połączeniu badań nad klientami z głęboką znajomością problemów technicznych".
Największe wyzwanie podczas fuzji? Połączenie dwóch organizacji w jedną.
Choć główna uwaga podczas fuzji Bank of America i FleetBoston była skupiona na klientach, to Catherine Bessant wraz ze swoimi ludźmi uważnie przyglądała się także integracji dwóch zespołów marketingowych. Jednym z najtrudniejszych zadań podczas fuzji jest połączenie dwóch odrębnych grup, z których każda ma własne metody działania i osiągania celów.
Bessant potraktowała fuzję jako sposobność do przyjrzenia się obu organizacjom marketingowym i stworzenia nowej struktury, korzystającej z ich mocnych punktów.
"Przeanalizowaliśmy każdy aspekt działalności, dzięki czemu wiedzieliśmy dokładnie, kto się czym zajmuje i na jakim etapie działania jest w danej chwili".
Fleet był znany z marketingowej sprawności w zakresie bankowości komercyjnej, ale często krytykowano go za podejmowane działania dotyczące bankowości detalicznej. Dla odmiany poczynania marketingowe Bank of America w tej dziedzinie uważane były za bardzo sensowne.
"Bank of America wybrał to, co najlepsze z obu organizacji" - mówi Allan Steinmetz, dyrektor generalny ds. marketingu wewnętrznego. "Interesuje ich merytoryczna wartość ludzi, a nie ich wcześniejsze zasługi. Zostają tylko najlepsi".
W niektórych przypadkach połączenie dwóch grup zaowocowało nowymi inicjatywami. Na przykład oba banki często angażowały się w sponsoring sportowy, ale zdaniem Bessant nie przynosiło to zadowalających rezultatów. W związku z tym, po raz pierwszy w historii obu banków, stworzono nową komórkę zajmującą się wyłącznie tym zagadnieniem.
"Może to nie zabrzmi zbyt oryginalnie - wyznaje Bessant ale bardzo uczciwie wykonaliśmy intelektualne zadanie polegające na wyborze tego, co najlepsze w obu organizacjach i wskazaniu miejsc, w których da się coś poprawić".
