Strefa komfortu
-
- David Wallace,
- 13.02.2007
Dopasowywanie
Ustalanie cen, będące zawsze jednym z głównych czynników odróżniających konkurentów na każdym rynku, dzięki procesom globalizacji i spowszechnienia towarów nabiera jeszcze większej wagi na światowym rynku. Jak bardzo jest ważne? Marn cytuje badania McKinseya, według których jednoprocentowa zmiana w cenie może mieć wpływ rzędu aż 11 procent - pozytywny lub negatywny - na zysk operacyjny danej firmy. Ustalanie cen nie jest zwykłym obniżaniem cen w celu wprowadzenia produktu w ruch; polega raczej na znalezieniu odpowiedniej ceny, aby wprowadzić w ruch jak najwięcej jednostek przy zmaksymalizowaniu marży. "To nie jest kwestia podnoszenia lub obniżania cen" - twierdzi Larry Warnock, wiceprezes ds. marketingu firmy Zilliant, producenta oprogramowania do optymalizacji cen/przychodów, której klientem jest między innymi DHL. "Optymalizacja to dopasowanie ceny do wartości oferty, zgodnie z tym, jak postrzegają tę wartość klienci".
Strategia taka, odpowiednio prowadzona, może wiązać się nawet z ustalaniem cen w taki sposób, aby pozbyć się klientów przynoszących najmniejsze zyski. Jest tak, ponieważ sprzedaż dla klientów niszczących wartość może doprowadzić biznes do ruiny - chociaż wolniej, ale równie skutecznie jak zupełny brak klientów.
Haight powołuje się na przykład klienta firmy Acorn, producenta stali, który zastanawiał się nad czymś, co wydawało się zdobyciem zapytania ofertowego od potencjalnego klienta. Choć kontrakt obiecywał zwiększenie przychodów, analiza Acorn wykazała, że jednocześnie sprowadziłby do zera rentowność klienta. Firma odrzuciła zapytanie ofertowe i ostatecznie wynegocjowała bardziej godziwy kontrakt.
Nie powinno nas dziwić, że domy towarowe, odzieżowe sklepy detaliczne oraz supermarkety należały do pierwszych, które skorzystały z trendu usług optymalizacji cen. Są przecież już uzbrojeni w stosy historycznych danych cenowych i zachowań klientów przy zakupie, pochodzących z ich systemów zainstalowanych w punktach sprzedaży.
Popularność wśród detalistów przyczyniła się do tego, że zarządy firm z wielu innych branż uznały optymalizację za konieczność – twierdzi Hung LeHong, analityk z GartnerG2. "Faza pionierska jest już za nami, zbliża się druga fala" – mówi LeHong.
Do graczy nowego pokolenia należą firmy z sektora usług finansowych, wystawcy kart kredytowych i inne firmy, w których gigantycznych bazach danych nie jest łatwo zidentyfikować klientów nieprzynoszących zysku. Większość tych firm ma już za sobą znaczną redukcję kosztów zaplecza (back-office), co pozostawia optymalizację cen jako następny logiczny krok w poprawie kosztów.
LeHong ostrzega jednak, że niektóre techniki optymalizacji cen detalicznych – w szczególności koncepcja okresowych obniżek cen – mogą nie dać się przenieść do innych branż. W szczególności obniżki cen towarów o ograniczonej trwałości lub krótkim cyklu życia – takie jak moda, elektronika użytkowa i żywność – funkcjonują według innych zasad niż branże, gdzie produkty i usługi charakteryzują się dłuższym okresem trwałości lub popularności.
"Detaliści mają inny problem z optymalizacją, ponieważ często to nie oni ustalają cenę detaliczną" – dodaje. "A [obniżki cen] mogą oznaczać koniec cyklu życia produktu".
Zmiana roli ustalania cen z taktycznego środka nacisku na broń strategiczną przekonała wiele zespołów kierownictwa wyższego szczebla do zintegrowania działań cenowych działaniami ukierunkowanymi na segmentację rynku i klientów - twierdzi Eric Mitchell, założyciel stowarzyszenia Professional Pricing Society, którego liczba członków w ciągu ostatnich trzech lat wzrosła z poziomu 600 do niemal 2.000.
"Jesteśmy odzwierciedleniem faktu, że duże firmy przeniosły ustalanie cen z funkcji administracyjnej do roli strategicznej" - twierdzi Mitchell, dawny menedżer ds. strategii cenowej w firmach Xerox i Ford. Ankieta z roku 2004 przeprowadzona wśród członków Professional Pricing Society potwierdza tezę Mitchella: Niemal co piąty menedżer ds. cen przyznał, że podlega bezpośrednio kierownictwu wyższego szczebla - liczba prawie dwa razy większa niż w ankiecie z roku 2002. Spośród tych menedżerów 41% bezpośrednio podlegało dyrektorowi ds. marketingu, 18% - dyrektorowi działu finansowego, a około 10% - dyrektorowi pionu sprzedaży.
"Nie można ich traktować jako projektów informatycznych" - wyjaśnia Michael Stanek, dyrektor finansowy w Northern Group Retail, sieci sklepów mody z siedzibą w Toronto. "To muszą być inicjatywy korporacyjne. I aby w pełni uzyskać korzyści organizacyjne, trzeba dysponować dużą liczbą członków zespołu".
Rola marketingu polega często na nakreśleniu perspektywy na zachowanie klienta, nie tylko w przypadku obniżenia cen, ale również podwyżki. Dodając do bieżących wzorów ustalania cen dane demograficzne lub psychograficzne o klientach, dział marketingu mógłby ustalić, że grupa merchandisingowa zaniżyła cenę nowego produktu. Ilościowe określenie zainteresowania wokół nowego produktu - czynnika pomijanego w przypadku tradycyjnego algorytmu kalkulacji cen - może spowodować, że firma w związku z tym zdecyduje się na podwyżkę ceny.
W American Power Conversion (APC) kilka zespołów wspólnie pracuje nad optymalnym ustalaniem cen na oferowane przez firmę urządzenia zabezpieczenia mocowego. "Zwykle strona zajmująca się produktem ustala zalecaną cenę detaliczną na danym rynku, a lokalne zespoły ds. sprzedaży i marketingu przeprowadzają proces ofertowy" - mówi Aaron Davis, wiceprezes ds. marketingu firmy. "To umożliwia uzyskanie subtelnej równowagi".
Lokalne zespoły mają dużą swobodę pod względem korzystania z zachęt kanałowych, promocji dla użytkowników i innych twórczych sposobów stymulacji popytu na produkty APC - mówi Davis. Zespół finansowy sprowadza ich na ziemię, wykonując kwartalne audyty, przedstawiając w raportach rzeczywiste marże w porównaniu z celami oraz wszelkie odchylenia od oczekiwań.
Unikanie śmiertelnej spirali niskich cen
Uwzględnienie wartości dla klienta w równaniu cenowym umożliwiło takim firmom jak Tweeter Home Entertainment Group wycofanie się z wojny na niskie ceny z hipermarketami. "Wszystkie ulotki reklamowe zachęcają jedynie do porównania cen" - stwierdza Mark Richardson, chief brand officer, odpowiedzialny za markę produktu dla sieci sklepów elektroniki użytkowej. "W tej grze wygrywa największy - ten, kto ma wpływ na najtańsze produkty. Nie jest to jednak sposób na budowanie relacji z klientem i uzyskanie jego lojalności".
Firma Tweeter przeniosła nacisk z niskich cen na podkreślenie stylu życia i korzysta ze swych danych o zakupionych towarach w ramach szerokiej strategii, aby stworzyć relacje z klientami wykraczające poza sprzedaż, obejmujące dostawę, instalację i okresowe regulacje czy nastrajanie urządzeń. Z producentami prowadzi negocjacje w sprawie unikalnych marek lub zestawiania produktów w taki sposób, aby jej oferta odróżniała się od propozycji hipermarketów. Strategia ta pomogła Tweeter utrzymać ceny powyżej zabójczych poziomów Best Buy, Circuit City i innych podobnych sieci. Firma nie unika jednak ustalania cen jako narzędzia w walce z konkurencją. Od roku 1993 Tweeter obejmuje swoje produkty planem automatycznej ochrony cen, w którego ramach zespół badawczy analizuje ceny konkurencji, a gdy w ciągu 30 dni od zakupu znajdzie cenę niższą, Tweeter automatycznie zwraca klientowi różnicę.
