Pokaż mi lojalność

Programy lojalnościowe mają stworzyć silniejsze więzi z klientami. Ale na ile są naprawdę skuteczne w pozyskiwaniu wierności klientów i zwiększaniu zysków?

Czy naprawdę sądzisz, że twoi klienci są inni? Trudno oczekiwać, że twój program rzeczywiście nakłoni do lojalności klientów, którzy noszą przy sobie mnóstwo kart konkurencji. Musisz się z tym pogodzić: rynek programów lojalnościowych osiągnął poziom nasycenia. Przewaga, którą zyskali pierwsi gracze na tym polu, dawno przeszła do historii. Teraz powszechne już programy lojalnościowe utraciły swoją oryginalność i, w rezultacie, większość wartości.

"Są koniecznością, tak jak czyste prześcieradła czy dostęp do Internetu" - mówi Martha Rogers, partner założyciel w Peppers & Rogers Group. "Jeśli nie nagradzają rozwoju i pogłębiania relacji między firmą a klientem, stają się niekorzystne dla firmy, a dla klientów również nie stanowią większej wartości".

W najlepszym przypadku wszystkie ulepszenia w tych programach podwyższają jedynie poprzeczkę dla twoich konkurentów. W najgorszym przypadku programy są często oparte na niedopracowanych pomysłach i nie mają wymiernego wpływu na lojalność konsumentów, zauważa Frederick Reichheld z Bain & Co, autor książki "Loyalty Rules". "Są po prostu akcjami promocyjnymi i przekupują, motywując krótkoterminowe zachowania klientów" - twierdzi.

Problem polega na tym, że programy lojalnościowe są łatwe do uruchomienia, ale trudne do zarządzania. "Mamy do czynienia z zachowaniami klientów, a one są z definicji zmienne" - mówi Michael Capizzi, wiceprezes Frequency Marketing, dostawcy rozwiązań z zakresu marketingu lojalnościowego. "Trzeba więc stale odświeżać programy. Muszą ewoluować albo będą nieudane".

Skuteczne programy lojalnościowe mogą mieć wpływ na zyski firmy. Badanie przeprowadzone przez Bain & Co pokazuje, że zwiększenie liczby pozostających klientów o zaledwie 5% może zaowocować wzrostem zaktualizowanej wartości netto klientów o 35% do 90%. Przy tak wysokiej wartości wchodzącej w grę, szefowie marketingu ze wszystkich branż postąpiliby mądrze, sprawdzając ponownie efektywność swoich programów lojalnościowych.

"Sądzę, że będziemy świadkami radykalnej zmiany, gdy ludzie zdadzą sobie sprawę, iż większość aktualnych programów nie była zbyt wydajna" - przewiduje Reichheld. "Mam nadzieję, że nie wyleją dziecka z kąpielą. Lojalność pozostaje ważna dla firm. Widzę ogromny potencjał dla przełomowego myślenia".

To dane, głupku

Rzeczą, którą warto zauważyć w kontekście programów lojalnościowych, w każdym razie, jest fakt, że tak mało firm wyciągnęło pełne korzyści z danych, które zbierają - wzrost sprzedaży, podwyższenie odsetka zatrzymanych klientów, poprawa wartości relacji z klientami. "Gdy rozmawiam z ludźmi o programach, zazwyczaj przecieram ze zdziwienia oczy, patrząc, ile wykładają na nie pieniędzy" - mówi Reichheld.

Większość dużych przedsiębiorstw wdrożyła skomplikowane metody zapisywania danych o klientach, ale tylko kilku wybrańców używa tych informacji, aby rozwijać programy w innowacyjny sposób, uważa Capizzi. Te bardziej dopracowane programy "używają w znaczącym stopniu danych, aby nadążać za specyficzną zmianą zachowań".

Najlepszym przykładem śledzenia zmiany behawioralnej może być American Express, który prowadzi obecnie największy program lojalnościowy w USA oparty na kartach kredytowych. Rozpoczęty w 1991 r. jako Membership Miles (początkowo jako sposób dla posiadaczy kart na zbieranie punktów, które mogły być wykorzystywane w programach lojalnościowych linii lotniczych) program ewoluował znacząco, gdy AmEx rozwinął swoje partnerstwa o sieci hoteli, biura podróży, a później o szeroką gamę producentów dóbr konsumpcyjnych. Teraz, pod szyldem Membership Rewards, program obejmuje ponad 140 firm partnerskich i oferuje możliwość używania zdobytych punktów na szeroki zakres działań: od wypoczynku w spa i egzotycznej wycieczki, aż po datki na cele charytatywne.

"Geniusz AmExu leży w sposobie, w jaki przyzwyczaili ludzi do używania kart na stacjach benzynowych, w supermarketach, sklepach ze sprzętem komputerowym, podwajając liczbę punktów, które można zdobyć w tych miejscach. Stało się to ulubioną metodą płacenia. To dlatego AmEx jest liderem" - mówi Capizzi.

Kluczem jest dowiedzenie się, co wpływa na zwyczaje konsumentów i dostosowywanie programu do tych preferencji, uważa rzecznik prasowy American Express, Channing Barringer. "Zobaczyliśmy, że nasi klienci uwielbiają używać punktów jako waluty. Zbierają banki punktów i używają ich na zwykłe wydatki - od biletów do kina i telewizorów plazmowych, po rezerwację hotelu w Nowej Zelandii".

"Zrozumienie, w jaki sposób nasi klienci chcą wydawać swoje punkty, pomaga nam wzmocnić program, co z kolei pomaga zwiększyć liczbę transakcji dokonywanych za pomocą kart American Express" - dodaje Barringer. I rzeczywiście przynosi to skutki: przeciętne wydatki dokonywane za pośrednictwem karty przez członków programu są ponad czterokrotnie wyższe niż wydatki osób w nim nie uczestniczących.

Informacje zebrane od uczestników również mogą pokazać, kiedy program lojalnościowy przestaje działać. W lipcu 2003 r. właściciel kasyn Harrah's Entertainment wdrożył duże zmiany w swoim programie Total Rewards, po odkryciu licznych "słabych punktów" - mówi David Norton, starszy wiceprezes firmy do spraw marketingu relacji. Te słabości najlepiej widoczne były w kioskach Total Rewards znajdujących się w kasynach, zwłaszcza gdy uczestnicy programu (zbierający punkty podczas swoich gier hazardowych) odkrywali, że nie mogą magazynować tych punktów i używać ich podczas następnych wizyt.

"Jeśli ktoś ich nie użył od razu, tracił je, co oznaczało więcej nagród dla nas niż dla nich" - mówi Norton. Zobaczył kiedyś właściciela punktów, który kupował tuzin butelek wody w kawiarni, wychodząc już z kasyna, ponieważ punkty byłyby bezwartościowe podczas następnej wizyty. Klienci zauważyli także, że punkty zdobyte w jednym lokalu Harrah's nie działają w innych.

Zespół Nortona zdał sobie sprawę, że kasyno zaniedbywało dużą część swojej bazy klientów: graczy o niskie stawki. "Mieliśmy sporo sukcesów w sektorze gości VIP, ale walczyliśmy w segmencie detalicznym" - opowiada. Ci klienci, wyjaśnia, nie byli w stanie zebrać odpowiedniej liczby punktów jednego dnia, aby kupić coś, co uznaliby za wartościowe. Więc firma zmieniła Total Rewards i umożliwiła magazynowanie punktów i używanie ich we wszystkich lokalach sieci. W ciągu roku odsetek całkowitego przychodu z klientów uczestniczących w Total Rewards wzrósł z 72 do ponad 75%. Co więcej, zadowolenie uczestników programu osiągnęło najwyższy w historii poziom - o ok. 20% wyższy niż przed zmianami w Total Rewards.