Kto się boi ustalania cen

"Jaka jest cena tego produktu?" - udzielana przez sprzedającego odpowiedź na to pytanie ma najczęściej kluczowe znaczenie dla uzyskania przez niego zamówienia. Okazuje się bowiem, że cena jako część mixu marketingowego wymieniana jest trzy- albo nawet czterokrotnie częściej od mających przecież także potencjalny wpływ na realizację sprzedaży takich elementów, jak reklama, system dystrybucji, czy nawet charakterystyki samego produktu.

Cena jest więc niezmiernie ważna – i to bynajmniej nie tylko w krajach uznawanych za mało zamożne. Słynna amerykańska Wharton Business School opublikowała w 1997 r. badania przeprowadzone nad reakcjami linii lotniczych na różnego rodzaju strategiczne ruchy wykonane przez ich konkurentów. Wyróżniono przy tym dwie odrębne kategorie owych ruchów strategicznych: tę, która związana była ze zmianą ceny sprzedaży, i inną, obejmującą wszystkie pozostałe przypadki. Okazało się, że – pośród grupy obserwowanych linii lotniczych – zmiana przez konkurenta ceny spotykała się aż w 75% przypadków z ripostą, podczas gdy na wszelkiego innego rodzaju ruchy strategiczne konkurencji linie lotnicze reagowały jedynie w 17% przypadków. Mało tego, wspomniana riposta na zmianę cen była niemal natychmiastowa (średnio po 5 dniach), natomiast na reakcję na inne ruchy strategiczne trzeba było czekać aż 17 dni!

Skoro cena jest na całym świecie tak ważnym elementem marketingu, to jak ją ustalać? Zadanie tego pytania polskim menedżerom powoduje u nich pewne zakłopotanie. Choć większość z nich jest zgodna co do tego, że trzeba to robić w taki sposób, aby maksymalizować zyski, jednak jednomyślność kończy się, kiedy spytać o konkretne metody. Udzielane najczęściej na temat technik ustalania cen odpowiedzi są czterech rodzajów:

• ceny możliwie najwyższe ("bo wtedy można najwięcej zarobić");
• ceny możliwie najniższe ("bo duża sprzedaż wygeneruje duży zysk");
• ceny podobne do konkurencji ("bo konkurencja musi mieć rację");
• ceny narzucone z góry (na przykład przez zagraniczną dyrekcję spółki).

Analiza dwóch pierwszych (i najczęstszych, bo udzielanych przez ponad połowę menedżerów) odpowiedzi, prowadzona z uczestnikami programów MBA, wiedzie do dyskusji progu rentowności i do obliczania tzw. ceny optymalnej. Stanowi ją taka wartość ceny, przy której zyski firmy są największe: nie odpowiada jednak ona ani "cenom możliwie najwyższym", ani też "możliwie najniższym" – co okazuje się zaskakujące dla wielu uczestników naszych seminariów. Mimo to sposób szacowania ceny optymalnej jest pojęciowo prosty i nie przedstawia większych problemów. Gorzej jest z jego praktycznym zastosowaniem. Autor artykułu zdał sobie z tego sprawę przy okazji wdrożenia jednej z edukacyjnych symulacji komputerowych. Owa symulacja dotyczy rynku usług turystycznych i opisuje organizowane po Wiśle rejsy wakacyjne, którymi mogą być zainteresowane trzy segmenty klientów: polscy turyści, nowożeńcy oraz zwiedzający Polskę obcokrajowcy. Każdy z tych trzech segmentów ma inną wielkość, ale też i zupełnie inne możliwości finansowe.

Segmenty różnią się jednak również oczekiwaniami klientów. I tak polscy turyści zainteresowani są głównie miłym spędzeniem czasu na wodzie, połączonym z możliwością opalania się, cudzoziemców interesuje bardziej komfort i dobra kuchnia. Zadaniem użytkowników symulacji komputerowej – występujących w roli trzech konkurujących ze sobą armatorów (rys. Analiza potencjalnych klientów) – jest dokonanie wyboru najbardziej interesującego segmentu i dopasowanie do niego zarówno oferty (a więc wyposażenia pływającego po Wiśle statku), jak i ceny.

I z tym jest największy kłopot. Bo oto co najmniej połowa menedżerów systematycznie próbuje ustalać "średnie wyposażenie statku" i "średnią optymalną cenę" dla trzech segmentów rynku razem wziętych. Starając się usatysfakcjonować wszystkie jednocześnie, nie zadawala żadnego z nich: wyposażenie jednostek pływających okazuje się zbyt ubogie dla obcokrajowców, ale ceny zbyt wygórowane dla polskich turystów. Udział we wszystkich trzech segmentach rynku w taki sposób pilotowanej (na komputerze) firmy turystycznej jest zatem znikomy, a jej zyski zdecydowanie ujemne.

Tego rodzaju symulacje komputerowe stanowią doskonałą metodę nauczania praktycznych metod ustalania cen, pozwalając obserwować jednocześnie typowe reakcje menedżerów. Inny przykład stanowią tak zwane symulatory strategiczne. Te programy zostały zbudowane, kiedy w USA skonstatowano, że mniej niż 5% menedżerów, szacując możliwość dokonania zmian ceny sprzedaży, bierze pod uwagę potencjalną reakcję konkurentów na ten ruch strategiczny. Innymi słowy, pozostali szefowie marketingu podczas procesu definiowania polityki cenowej dość naiwnie zakładają, iż konkurencja pozostanie wobec niej pasywna, a nawet, być może, żadnych zmian cen nie zauważy!

Symulator strategiczny stanowi rodzaj komputerowej gry biznesowej, w której człowiek walczy na jednym rynku z drugą firmą pilotowaną przez komputer. Jej zachowania symulują możliwe reakcje konkurenta, a cały program wypełniany jest rzeczywistymi danymi opisującymi dwa naprawdę istniejące przedsiębiorstwa i ich otoczenie ekonomiczne. Dla wielu menedżerów "inteligencja" oraz "agresywność" komputerowego przeciwnika jest dużym zaskoczeniem, a nawet czasem nieprzyjemną niespodzianką. Zachowuje się on jednak w sposób obiektywny i często bardzo zbliżony do rzeczywistych konkurentów, dając możliwość bezpiecznego testowania różnych strategii cenowych. Wykres Wartość firmy w czasie ilustruje odpowiedź pilotowanej przez komputer firmy B na stopniowe zmniejszanie ceny przez jej "ludzkiego" oponenta A, kierowanego na symulatorze strategicznym przez jednego z uczestników programu MBA.

Zastosowanie komputerowych narzędzi symulacyjnych pozwala zdać sobie sprawę z niedoceniania problemu zarządzania cenami pośród wielu menedżerów i, jednocześnie, z bardzo nikłej pośród nich znajomości konkretnych metod z tym związanych. W tej sytuacji trudno się dziwić, że ogromna większość firm przeznacza ogromne nakłady na rozwijanie różnych narzędzi kontroli kosztów oraz programów wynajdywania źródeł najmniejszych nawet oszczędności. Na palcach jednej ręki można natomiast policzyć organizacje, które w swych działach marketingu zatrudniają specjalistów od ustalania cen. Tymczasem łatwo dowieść, że właśnie zmiana ceny sprzedaży (a nie redukcja kosztów, albo nawet zwiększenie zbytu) najsilniej wpływa na wzrost lub spadek zysku przedsiębiorstwa.

Skoro cena jest tak ważnym elementem zarządzania strategicznego i – jednocześnie – powodującym tak wielkie kontrowersje, to jak ją ustalać? Problem okazuje się złożony, można jednak powiedzieć, że definiowanie cen powinno być przeprowadzane po wzięciu pod uwagę trzech (często ze sobą sprzecznych) czynników:

• rynku zbytu (a zatem punktu widzenia klientów);
• własnego rachunku rentowności sprzedającego;
• konkurencji (praktykowanych przez nią strategii).