Jeszcze bardziej doskonały związek

Hasło i odzew

Wiele fuzji jest narażonych na potknięcia, bo kierownictwo zaniedbuje przygotowanie koniecznego fundamentu zapewniającego gładkie przejście dla klientów, inwestorów i pracowników. "Należy się zawczasu głęboko zastanowić nad racjonalnym uzasadnieniem fuzji, by mieć skuteczne odpowiedzi na pytania pracowników i klientów" - mówi Tom O'Toole, starszy wiceprezes do spraw strategii i systemów w Global Hyatt.

Zanim O'Toole przeszedł do Global Hyatt, mógł się przekonać osobiście w dziale marketingu innego łańcucha hoteli, jak niedostateczne przygotowanie może zaszkodzić kontraktowi. "Nie da się tego wymyślać w trakcie pracy. A nawet jeżeli tak się robi, to nie na forum publicznym. Nauczyłem się tego, widząc, jak to robią przygotowani fachowcy - mówi O'Toole. Tak więc, kiedy ściśle kontrolowany Global Hyatt nabył łańcuch hoteli Ameri-suites pod koniec zeszłego roku za w przybliżeniu 600 milionów dolarów, wtedy O'Toole przygotował wcześniej zestawy pytań, które miał zadać, i pytania, na które oczekiwano odpowiedzi zanim klienci i personel zostali powiadomieni o fuzji.

"Musi się robić wrażenie zdecydowanego i mieć przemyślane wszystko z wyprzedzeniem" - twierdzi O'Toole. "W przeciwnym przypadku ryzykuje się utratę wiarygodności".

Inni eksperci podzielają zdanie, że jak już machina przejęcia idzie w ruch, wtedy marketing musi bardzo szybko zidentyfikować korzyści wynikające dla firmy z połączenia i informować o nich na bieżąco. "Marketing powinien pomóc wykreować wersję tego wydarzenia" - mówi Rob Leavitt, wiceprezes marketingu i doradztwa członkowskiego w ITSMA (Stowarzyszenie Marketingu Usług IT). "A potem powinni wszystkich tym rozentuzjazmować". "Wszystkich" to znaczy inwestorów, analityków, pracowników i co najważniejsze klientów. Ucieczka klientów wykoleiła więcej niż jedną fuzję i nigdzie rotacja klientów nie stwarza takich problemów jak w sferze telekomunikacji. Tak więc Marc Lefar doskonale zdawał sobie sprawę z konieczności zabiegania o klientów AT&T Wireless, po tym jak Cingular ogłosił swoje porozumienie o nabyciu AT&T Wireless w lutym 2004.

"Było wiadomo, że AT&T Wireless miało bardzo trudny rok przed przejęciem" - mówi Lefar. "Ale oni mieli bardzo dużą bazę klientów ludzi, którzy wybrali AT&T, a nie Cingular. Gdybyśmy mieli ich natychmiast poinformować, że nazwa firmy brzmi teraz Cingular, mogliśmy ryzykować poważny odpływ klientów".

By złagodzić takie ryzyko, zespół Lefara rozpoczął rozpoznanie konkretnych korzyści dla klientów wnet po ogłoszeniu przejęcia. Spędzili dziewięć miesięcy na opracowaniu listy potencjalnych korzyści i poddali każdą z nich analizie kosztów-korzyści.

Najważniejsze (i najdroższe) korzyści dotyczyły integracji sieci telefonicznych T&T i Cingular, tak by zlikwidować strefy martwe oraz połączenia sieci abonentów udostępniające darmowe rozmowy abonent-do-abonenta wszystkim 46 milionom klientów świeżo połączonych firm.

Forsowanie inicjatyw umożliwiających osiągnięcie takich korzyści wymagało dużych nakładów ze strony wyższego kierownictwa i rady dyrektorów firmy Cingular. Przyciągnięcie ich uwagi było stosunkowo łatwe, zważywszy, że Cingular wybuliło 41 miliardów dolarów gotówką. "Całkiem szybko można zmobilizować mnóstwo ludzi do wygospodarowania środków, kiedy się próbuje wykreować nową wartość z największego czeku, jaki kiedykolwiek podpisano" - mówi Lefar.

Lefar osiągnął swój cel, stosując analizy kosztów i zysków, żeby jasno wykazać, jak inicjatywy te powiększą sieć telefoniczną, przyciągną nowych klientów i zredukują rotację. Będą one również stymulować więcej rozmów telefonicznych w czasie największego obciążenia, co dostarczy przyrostowego dochodu.

"Każdy program był oparty na bardzo szczegółowej analizie: od kosztów i długofalowych rezultatów do wydatków na reklamę konieczną do przeprowadzenia promocji" - stwierdza Lefar. "Czułem kolosalny wysiłek ze strony współpracowników i rady, by zrozumieć, jaki będzie skutek działania marketingu". Przewidywał, że inicjatywy dadzą efekt zdecydowanego zachwytu, co przekona klientów AT&T do pozostania z Cingular. Informację o nowym wizerunku wzmocnionej firmy i korzyściach zespół Lefara przedstawił klientom w formie zaproszenia na ślub.

Transakcja została sfinalizowana w październiku 2004. W czwartym kwartale wzrost liczby abonentów sieci był ponad dwa razy większy od prognoz analityków i Cingular osiągnął kwartalny rekord wszech czasów w liczbie nowo zdobytych abonentów wśród wszystkich firm w biznesie.