Granice wytrzymałości

Odpłacić rodzicom

Rozszerzenie marki w gruncie rzeczy jest aktem pożyczania zasobów od jej rodzica; innymi słowy, jest próbą przerzucenia obietnicy jakości, trwałości i niezawodności z oryginalnego produktu na nowy. Jedynym sposobem sprawdzenia, czy rozszerzenie przyniesie rodzicowi korzyści, jest oszacowanie, czy taki ruch spowoduje wzrost liczby nowych konsumentów lub czy umożliwi wejście w nową przestrzeń rynkową.

Według Burksa, i jedno, i drugie udało się rozszerzeniu marki Haggar's . Zaraz po tym, jak Levi Strauss wprowadził w połowie lat 80. markę Dockers, Haggar stanął przed koniecznością walki o miejsce na rynku w segmencie casual wear. Urzędnicy odchodzili właśnie od zasady "w pracy zawsze w garniturze" i ludzie odwrócili się od dżinsu, mówi Burks. Levi's postanowił więc stworzyć własną nazwę dla spodni wykreowanych w kategorii casual dress, Dockers. "Levi's odkrył, że ludzie nie chcą codziennie nosić garnituru. W ten sposób zapoczątkował miliardowy interes" - mówi Burks.

W 1992, sześć lat po wylansowaniu Dockersów, Haggar wciąż nie sprzedawał się dobrze w segmencie spodni casual dress. Fakt, że firma tak wolno reagowała na zachodzące zmiany kulturowe, spowodował, iż marka Haggar zaczęła być kojarzona z ubraniami dla dojrzałych mężczyzn - facetów, którzy noszą garnitury i spodnie z koszulą, krawatem i sportową marynarką. "Haggar musiał znaleźć sposób wejścia w segment Dockersów, który miał już 50% rynku spodni i był na najlepszej drodze do zdobycia 75%. "Sposobem, by to osiągnąć, okazało się zarzucenie lepszej przynęty" - mówi Burks. "Wprowadziliśmy niegniotące się bawełniane spodnie i weszliśmy do czołówki Dockersów". Nie będąc wcześniej w tym sektorze, w ciągu sześciu miesięcy wskoczyliśmy w nim na drugą pozycję. I w dalszym ciągu tam pozostajemy".

Ten sukces pozwolił Burksowi i firmie Haggar rozwijać to, co reprezentuje markę. Zamiast producenta ubrań dla podstarzałych facetów, konsumenci spostrzegli markę jako producenta ubrań casual, który z powodzeniem łączy trykoty i koszule. Ten segment odzieży sportowej stanowi teraz 20% sprzedaży firmy.

Burks przyznaje wprost, że niektóre z rozszerzeń zostały wprowadzone nie według jakiegokolwiek wielkiego strategicznego planu, ale w myśl prostej zasady przetrwania, bo rynek zmienił się pod stopami firmy. Dodaje także, że można było wylansować te rozszerzenia pod inną marką - nie ryzykując, że marka Haggar zacznie być zbyt mocno kojarzona z jedną rzeczą. "Ale mieliśmy sporą bazę konsumentów i detalistów, którzy nas znali i ufali nam, więc byliśmy w stanie zrobić to pod marką Haggar i utrzymać ją w dobrej formie" - mówi. "A w trakcie mogliśmy zmieniać postrzeganie marki i wchodzić w biznesy, w których wcześniej nie byliśmy".

"Wyobraź sobie markę jako konto bankowe" - mówi Russ Meyer, dyrektor ds. usług strategicznych w firmie konsultingowej zajmującej się brandingiem, Landor Associates. "Musisz zadać sobie pytanie: Czy jest to wkładanie pieniędzy w markę i wyjmowanie z niej pieniędzy? Jeśli tylko rozszerzasz i wyłącznie bierzesz pieniądze, istnieje niebezpieczeństwo, że marka się przewróci. A ty obudzisz się z bilansem równym zero".

<hr size=1 noshade>United rozkłada skrzydła

Granice wytrzymałości
Naśladowanie może być najszczerszą formą pochlebstwa, ale może też być największym powodem nieporozumień. Aby rozszerzenie marki się powiodło, musi ona być dostatecznie odmienna, by nie zaśmiecać niepotrzebnie rynku i nie dezorientować konsumenta. United Airlines zapomniało o tej zasadzie, gdy wprowadzało United Express. "United próbowało stworzyć markę rywalizującą z Southwest Airlines, powstał zatem United Express" - mówi Russ Meyer, dyrektor zarządzający ds. usług strategicznych w firmie konsultingowej zajmującej się brandingiem, Landor Associates. "Ale stworzyli go z marki, która sama potrzebowała ponownego zdefiniowania".

"To całkiem precyzyjna diagnoza" - ocenia osoba, która zna sytuację od wewnątrz, Martin White, wicedyrektor ds. marketingu w United. "Dziewięciu z dziesięciu podróżnych odpowie, że nie dostrzega różnicy między United a United Express" - stwierdza White. Uważa również, że podstawowa marka musi być przemyślana od nowa. Właśnie tym próbuje się zająć.

Według White'a, żadna z głównych starszych amerykańskich linii lotniczych nie ma wypracowanej tożsamości marki. Jaka jest zatem różnica między United i jej głównym rywalem, American Airlines? Obydwie firmy są dużymi przewoźnikami, obydwie latają do wielu miast, na wielu różnych poziomach cenowych i z różną jakością obsługi, obydwie były na skraju bankructwa i udało im się go uniknąć.

White faktycznie postrzega obecne trudności ekonomiczne United jako doskonały moment, aby ponownie sformułować markę w oczach konsumentów i nadać jej tożsamość, której do tej pory brakowało. "Dzięki restrukturyzacji mamy okazję wyjść ze znacznie silniejszym przesłaniem marki" - mówi. "Chcemy być linią lotniczą dla pasażerów biznesowych, najważniejszej grupy naszych stałych pasażerów. Po raz pierwszy w branży lotniczej mamy zamiar właściwie wykorzystać markę". By tego dokonać, United wypromowało P.S. (Premium Service), obsługę najwyższej klasy, która przesuwa nasze linie w miejsce na rynku, gdzie nikogo innego nie ma.

Jest to rodzima wersja usług ultrahigh-end, jakie Virgin Atlantic Airways proponuje na całym świecie, z większą liczbą miejsc w każdej kabinie oraz bardziej luksusową obsługą. Samoloty dostosowane do tego standardu będą miały mniejszą pojemność (110 miejsc zamiast 182), dlatego też United zamierza wejść tylko w te rynki, które są w stanie zapewnić wystarczającą liczbę podróży biznesowych, by wypełnić każdy lot. Dotychczas były to loty z Nowego Jorku do Los Angeles i z Nowego Jorku do San Francisco. Chociaż White twierdzi, że jest jeszcze parę miast, które mogłyby spełnić te warunki, nie oczekuje, by mogło się to rozpowszechnić.

White dodaje, że Premium Service linii United nie pojawia się wcale w superwysokiej cenie. Miejsce w samolocie P.S. nie będzie kosztować więcej niż miejsce takiej samej klasy w jakimkolwiek rejsie United.

Constantine von Hoffman

Rozszerz się sam!

"Czy tylko dlatego, że wszyscy to robią, ty także powinieneś? Wiele rozszerzeń powstaje, ponieważ menedżerowie próbują podeprzeć słabnącą markę" - mówi Al Ries, konsultant i współautor "The Origin of the Brands" i innych książek poświęconych zagadnieniom marki. Jeśli ktoś chce przenieść się do innego segmentu, byłoby lepiej, gdyby stworzył zupełnie nową markę. Ries przywołuje przykład z rynku piwa. "Najpierw było pięć podstawowych marek piwa" - mówi. "Potem każda marka wypuściła rozszerzony wachlarz produktów: piwo light, dry, extra gold, red, bezalkoholowe itd. Nagle, zamiast 5 marek, zrobiło się ich 15. W rzeczywistości więcej, bo pojawiały się i znikały w takim tempie, że nie sposób było je zliczyć. "Skutkiem było olbrzymie nasilenie reklamy, marketingu i wzrost kosztów produkcji, pakowania i dystrybucji" - mówi Ries. Zamiast po prostu rozciągać marki małymi ruchami, firmy zrobiłyby lepiej, gdyby wprowadziły dużą zmianę i stworzyły zupełnie nową kategorię pod odrębną marką. "Black&Decker wprowadził linię narzędzi Black&Decker Pro dla branży budowlanej i nigdy nie udało mu się przekroczyć 5% udziałów" - mówi. "Ale kiedy ponownie wprowadzili ją jako oddzielną markę - DeWalt - odnieśli wielki sukces".

Constantine von Hoffman