General E-Lectric

W wykorzystywaniu Internetu do obniżania kosztów zawsze przodował IBM. W III kwartale 2000 r. spółka ta nabyła drogą elektroniczną towary i usługi za kwotę ponad 27,7 mld USD. IBM twierdzi, że zaoszczędził 247 mln USD na kosztach zaopatrzenia, głównie dzięki wykorzystywaniu Internetu przy dostosowywaniu tempa produkcji do popytu na części oraz przesyłaniu dostawcom rysunków technicznych przez Internet.

Przedstawiciele IBM ogłosili również, że w tym samym kwartale spółka zmniejszyła o 312 mln USD wydatki na podróże, zakwaterowanie i korzystanie z sal wykładowych dzięki prowadzeniu ok. 36% szkoleń dla pracowników za pośrednictwem Internetu. W 2000 r. prawie 90% pracowników IBM w USA wypełniało formalności związane z uzyskaniem świadczeń zdrowotnych w wewnętrznej sieci spółki, co pozwoliło na zaoszczędzenie kolejnego miliona dolarów na kosztach druku i wysyłki. Spółce jest jednak daleko do osiągnięcia oszczędności rzędu wielu miliardów dolarów rocznie, o których jakże często wspomina General Electric. Koncern ten jest przekonany, że po wprowadzeniu elektronicznego trybu potwierdzania podróży w ciągu trzech miesięcy zaoszczędzono 40 mln USD na kosztach podróży.

Spółka GE Capital Fleet Services ogłosiła, że przekazywanie sprawozdań i faktur drogą elektroniczną zamiast za pośrednictwem poczty umożliwiło uzyskanie ok. 5 mln USD rocznie. Również inne oddziały wspominają o poczynionych tu i ówdzie oszczędnościach. Analitycy są zdania, że firma o rozmiarach GE zaś potrzebuje 5 lat na definitywne przejście na systemy elektroniczne.

GE dopiero zaczyna skupiać się na wykorzystywaniu Internetu do wymiany informacji z dostawcami. E-biznes jest dzisiaj dla GE tym samym, czym była sanacja kadr w 1980 r., kiedy to Jack Welch zwolnił 100 tys. osób. Internet, globalizacja, skupienie się na usługach oraz opatentowanej przez koncern metody kontroli jakości Sigma Sześć są z pewnością przyczynkami do obecnych sukcesów spółki.

Jednakże przesunięcie wewnętrznych procedur korporacyjnych do Internetu i stworzenie witryn, za pośrednictwem których klienci mogą składać zamówienia, a dostawcy sprawdzać informacje związane z prowadzeniem rachunkowości, nie wpływa radykalnie na zmianę działalności. Niezmienne pozostaje przecież prawo, iż zapotrzebowanie na silniki, turbiny, a nawet sprzęt AGD podlega cyklicznym zmianom.

Nie sprawdza się także wychwalana pod niebiosa przez koncern zasada: "Kto pierwszy, ten lepszy". Z uwagi na czas, jakiego GE potrzebuje, aby przestawić swoją działalność na elektroniczne tory, konkurencja będzie miała wiele okazji do nadrobienia zaległości.

Przesunięcie licznych procedur handlowych do Internetu może w ostatecznym rozrachunku doprowadzić do gruntownego przekształcenia GE w prawdziwie nowogospodarcze przedsięwzięcie. Jednak niedawna oferta nabycia przez GE spółki Honeywell International, wytwórcy sprzętu przemysłu ciężkiego i lotniczego, za około 45 mld USD, sugerowałaby, że GE nie szykuje sobie takiej przyszłości. Zmiana w przedsiębiorstwo internetowe polega na pozbyciu się balastu aktywów materialnych i osiąganiu zysków z udostępniania informacji i budowy marki. Cisco praktycznie nie posiada zakładów produkcyjnych. Enron, hurtownik sektora energetycznego z Houston, operuje na wirtualnym inwentarzu, nie ma także ciężarówek ani samolotów, za pomocą których transportowałby swoje produkty.

Nabycie Honeywella to tradycyjne posunięcie z czasów starej gospodarki: pozycja GE w branży lotniczej umocni się, a po poniesieniu nakładów na dokonanie integracji obu firm, GE powinien podnieść zyski eliminując dublujące się etaty. Jednak zakup ten to także powiększenie GE, zgromadzenie większego kapitału oraz znaczne uzależnienie od cykli ekonomicznych i przemysłowych.

"Jeżeli oceniać w kategoriach bezwzględnych, to jeszcze wiele nam brakuje" - dodał po namyśle. Przynajmniej tym razem nie przesadził.