General E-Lectric

Pod koniec lat 70., kiedy bankomaty zyskały na popularności, banki twierdziły, że wprowadzenie ich przyniesie oszczędności. Argumentacja była podobna: zrealizowanie transakcji przez bankomat kosztuje ułamek tego, co obsługa jednego klienta przez kasjera. Obecne przyjmuje się, że stanowi to 27 centów za transakcję dokonaną przez bankomat i 3 USD za transakcję zrealizowaną przez kasjera.

Jednak stosowanie samoobsługi nie spowodowało wzrostu wartości akcji ani też nie wpłynęło dramatycznie na konkurencyjność rynkową. Wzrosły jedynie koszty bankowe. Nawet po upowszechnieniu bankomatów, telebankowości i bankowości elektronicznej liczba kasjerów zatrudnianych w USA zwiększyła się nieznacznie: z 554 550 osób w 1990 r. do 556 230 w 1998 r.

Nawet nie obniżając poziomu zatrudnienia, GE powinien być w stanie pochwalić się wzrostem wydajności, a przynajmniej sprzedawać więcej, nie zatrudniając nowych osób do biura telefonicznej obsługi klienta. Głównym jednak wygranym będzie nie GE, lecz klient. Dlaczego? Z prostego powodu - konkurencja nie śpi, choć wokół swoich działań nie robi tyle hałasu, co Jack Welch.

Pratt & Whitney, podmiot zależny United Technologies z siedzibą w East Hartford w stanie Connecticut, korzysta z usług tych samych dostawców technologii co GE Aircraft Engines. Są to: Enigma (Burlington w stanie Massachusetts) do prowadzenia ilustrowanego katalogu części i Space-Works (Rockville w stanie Maryland) do odszukiwania zamówień i ich realizacji. "Nie można powiedzieć, że ktoś tu ma fory" - mówi David Bratner, dyrektor w spółce Pratt, zajmujący się e-biznesem. "Dzięki Sieci nie wyeliminujemy jeden drugiego. Udział w rynku nie spadnie z powodu 4 miesięcy opóźnienia w stosunku do konkurencji" - dodaje.

Wreszcie pozostaje kwestia kosztów ogólnych, nie związanych bezpośrednio z działalnością produkcyjną. Śmiałe twierdzenia GE o oszczędnościach rzędu 10 mld USD na kosztach: sprzedaży, ogólnych i administracji w ciągu nadchodzących dwóch lat wydają się nazbyt optymistyczne. Dla porównania, IBM zaoszczędził 9 mld USD w latach 1993-1998 dzięki restrukturyzacji zainicjowanej przez prezesa i dyrektora Lou Gerstnera, kiedy objął on stery koncernu. Do osiągniętego wyniku przyczyniła się likwidacja w 1993 r. 36 tys. stanowisk pracy.

Jak dotąd nie ma dowodów na to, że nowa gospodarka w znaczący sposób wpływa na zmianę struktury kosztów GE. Wydatki spółki z tytułu sprzedaży oraz koszty ogólne i administracyjne stanowiły 23,5% obrotów za pierwszych 9 miesięcy 2000 r., czyli o 0,7% mniej niż w analogicznym okresie 1999 r. Gary Reiner, dyrektor ds. informatyki GE, w listopadzie ub.r. oświadczył, iż niektóre działania spółki w tym zakresie znajdują się w fazie początkowej. Dodał on: "Naszym celem jest osiągnięcie oszczędności rzędu 10 mld USD w ciągu 18 miesięcy".