Fuzja wyzwaniem komunikacyjnym

Fuzja to proces nie tylko organizacyjny, ale przede wszystkim wyzwanie komunikacyjne. Pracownicy kojarzą fuzję ze zmianami, a więc i z utratą poczucia bezpieczeństwa, jednego z najistotniejszych czynników równowagi emocjonalnej. Mezalians kultur. W firmie po fuzji zapytano pracowników, co powinno się zrobić z przedstawicielem handlowym, który stracił motywację do pracy i jest mniej efektywny. Odpowiedź pracowników firmy nastawionej na zadania brzmiała: zwolnić. Natomiast personel firmy ceniącej komfort emocjonalny odpowiedział: spróbujmy im pomóc.

Niezależnie od stanowiska pracownicy obawiają się utraty pracy, a więc martwią się o przyszłość swoją i najbliższych. Najważniejszym zadaniem dla menedżera jest pokazanie długoterminowych korzyści, jakie fuzja stwarza dla pracowników, i wyjście poza perspektywę obaw. W sytuacji, gdy pracownik czuje się zagrożony, nie interesują go korzyści biznesowe, jakie fuzja może przynieść firmie, czyli właścicielom, akcjonariuszom lub innym beneficjentom tego połączenia. Interesuje go jego stanowisko pracy, czy je utrzyma i w jakim kształcie, czy nastąpi zmiana jego szefa etc. Z badań wynika, że największym lękiem dla pracownika jest utrata pracy oraz zmiana szefa. Zatem kluczowym zadaniem menedżerów-liderów jest wyeliminowanie negatywnych emocji i lęków przed tym, co nieznane.

Jak tego dokonać?

Istotną rolę odgrywa proces komunikacyjny. Jeżeli pracownicy otrzymują na bieżąco informacje o tym, co się dzieje w organizacji oraz jakie są plany, nabierają pewności, że dostają wiadomości wiarygodne i że nic się przed nimi nie ukrywa. Jeżeli informacja jest niepełna lub nie przychodzi na czas, powstaje "dziura informacyjna", którą wypełniają przypuszczenia, konfabulacje, plotki, a pracownikami zaczynają rządzić złe emocje. Zatem informacja służy przede wszystkim temu, aby konkurować z tym, co mogłoby spowodować negatywne myślenie i spadek efektywności działania biznesowego. Informacja zaspakaja poczucie bezpieczeństwa. Menedżer może w procesie komunikacji wykorzystać dwa rodzaje informacji: dalekosiężne, pokazujące przyszłe korzyści pracownika, oraz bieżące, mówiące o aktualnych i najbliższych działaniach.

Podczas fuzji menedżerowie często zaniedbują zadania komunikacyjne. Dzieje się tak nie dlatego, że nie chcą tego robić, ale dlatego że nie mają świadomości, jak ważny jest precyzyjny i klarowny obieg informacji. W czasie stabilizacji w biznesie głównymi zadaniami menedżera są: stawianie zadań, rozliczanie oraz coaching pracowników. Przy tych zadaniach niezbędne są umiejętności analityczne, drobiazgowa umiejętność stawiania i rozliczania celów oraz zadań. Przy fuzjach oprócz powyżej wspomnianych bieżących zadań pojawiają się wyzwania komunikacyjne. Menedżerowie nie zdają sobie z tego sprawy i działają rutynowo tak jak w okresie stabilizacji. A fuzja stawia przed nimi inny zakres obowiązków. Po pierwsze muszą pokazywać daleką perspektywę i jednoczyć wokół niej ludzi, unaocznić korzyści oraz eliminować negatywne nastroje, odpowiadając na wiele trudnych pytań. Należy pamiętać, że podczas fuzji nie można zaprzestać bieżącej działalności, połączyć się i znowu ją uruchomić. Trzeba przecież cały czas prowadzić biznes, a oprócz tego uczestniczyć w procesie łączenia się. Menedżer działa zatem w dwóch planach: w pierwszym jest zarządzanie bieżącą działalnością, zarządzanie biznesem w nowym formacie, w drugim zaś radzenie sobie ze wszystkimi konsekwencjami emocjonalnymi i komunikacyjnymi związanymi z połączeniem. Oczywiście na to nakładają się osobiste lęki i przeżycia menedżera. Jest on poddany tym samym niepokojom, jakie dręczą jego pracowników. Wyobraźmy sobie, że sekwencja zdarzeń może okazać się następująca: najpierw menedżer musi sobie poradzić ze swoimi pracownikami, a następnie może zostać zwolniony. Taki scenariusz jest prawdopodobny i tego menedżerowie bardzo się obawiają. Tu zachodzą te same procesy komunikacyjne wobec nich, jak w stosunku do podległych im pracowników. Tak więc zarząd powinien zadbać, aby informacja o zadaniach liderów w nowej organizacji została również jasno przedstawiona.

W procesie fuzji istotną rolę odgrywa wątek różnic kulturowych. Wyobraźmy sobie, że łączą się dwie firmy, zupełnie odmienne pod względem kultury organizacyjnej. Załóżmy, że firma przejmująca jest mocno ukierunkowana na cele, jej menedżerowie i pracownicy są zorientowani zadaniowo. Zespół bardzo wierzy w swój styl działania i uważa go za najlepszy sposób osiągania dobrych rezultatów. Pracownicy, którzy byli rekrutowani do tej organizacji, w pełni go akceptują. Obecnie zorientowana na cele firma pozyskuje i wchłania organizm, który również jest skuteczny biznesowo, ale jego styl działania jest zorientowany na relacje międzyludzkie, mocniej eksponuje pracę zespołową i dba o otwartość komunikacyjną. Zderzenie tych dwóch kultur następuje w momencie, gdy do pracowników obu firm docierają lakoniczne komunikaty szefów firmy przejmującej na temat przejęcia i zadań nowej organizacji. Pracownicy przedsiębiorstwa akwirującego uważają takie komunikaty za normalny sposób funkcjonowania i informowania. Natomiast pracownicy firmy o stylu bardziej zorientowanym na komfort emocjonalny odbierają te lakoniczne komunikaty jako brak szacunku, jako oznakę odczłowieczenia. Takie zderzenie może wywołać negatywne emocje, na tyle duże, że praca w połączonej firmie zaczyna "boleć emocjonalnie". Ludzie zaczynają się bardziej koncentrować na tym, jak mówią ich menedżerowie, a mniej na tym, co mówią. Jest to zupełnie naturalny proces, bo emocje rządzą każdym z nas. Biorą górę w sytuacjach dla nas nowych, nieznanych i mało czytelnych.