Fuzja wyzwaniem komunikacyjnym

Jak sobie z tym wszystkim radzić?

Główne wyzwania spoczywają na bezpośrednich przełożonych zarówno pierwszego, jak i kolejnych szczebli. Najważniejsze, aby spojrzeć na proces fuzji jako problem emocjonalny dla pracowników. Na pierwszy plan należy wydobyć swoje umiejętności i kompetencje komunikacyjne, aby zapewnić personelowi poczucie bezpieczeństwa. Tylko w takich warunkach pracownicy będą mogli działać skutecznie. W większości przypadków ludzie ufają swoim zwierzchnikom, tak więc to bezpośredni przełożony ma klucz do umysłów. Tym kluczem jest otwarta postawa, umiejętność łagodzenia negatywnych emocji i pokazywania korzyści społecznych. Oczywiście najważniejszą kwestią jest wiara menedżera, że połączenie, zmiana, zmierza w dobrym kierunku. Jednak postawa menedżera zależy także od postawy jego szefa. Mamy więc do czynienia z kaskadą przywództwa, wiary i odpowiednich postaw. Druga kwestia to radzenie sobie z różnicami kulturowymi. Najlepszym sposobem jest odpowiednie przygotowanie menedżerów, szczególnie tych, którzy nigdy dotąd nie pracowali w innych organizacjach. Menedżerowie, którzy zmieniali firmy i pracowali w różnych kulturach, łatwiej sobie poradzą z tą zmianą niż ci, którzy pracowali przez wiele lat w jednej organizacji i uważają ten świat za jedyną wartość. Zatem podczas fuzji szczególnie cenni są menedżerowie wyższego szczebla, którzy już mają doświadczenie w zmianach, mają dystans oraz zrozumienie różnorodności tych zmian.

Standardowe myślenie przy fuzjach jest takie, że firma, która kupuje, powinna przejąć wszystko. Znamy takie przykłady zarówno z biznesu, jak i z działalności partii politycznych. Ale nie po to tworzy się fuzję, aby zbudować monokulturę. Wartością fuzji oprócz wartości ekonomicznych jest uzyskanie wartości dodanej wynikającej z różnorodności, czyli przejmowanie nowych kompetencji. Takich, których nie umieliśmy stworzyć w naszej organizacji. Dlatego dla wielu firm fuzje są szansą na innowacyjność i większą przewagę konkurencyjną.

Przy fuzjach zdarza się, że to firma, która została kupiona, zaczyna przejmować większość stanowisk menedżerskich. Aby nowy organizm był bardziej efektywny od dwóch poprzednich, nie powinno mieć znaczenia, z której firmy wywodzi się management. Ważne jest, aby to byli najlepsi ludzie. Nie tylko najlepsi menedżerowie umiejący poradzić sobie ze zorganizowaniem pracy, ale przede wszystkim liderzy. Przywódcy, którzy umieją sobie radzić z wyzwaniami komunikacyjnymi, czyli z ludźmi i ich emocjami. Bowiem w zmianach ważne jest nie tylko to, że zmienił się sposób pracy, ale też zachowanie morale na jak najwyższym poziomie.

Obecnie organizacje cierpią na brak dobrego przywództwa. Przywództwo jest odpowiedzią i sposobem na przeprowadzenie właściwych zmian. Wszak przywódcy to ci menedżerowie, którzy w równym stopniu troszczą się o stan emocjonalny pracowników, czyli morale, jak i o skuteczność oraz efektywność wykonywanej pracy czy realizowanych zadań. Dbałość o morale w zmianach to wyzwanie komunikacyjne. Oczywiście firmy, które często przechodzą przez zmiany, mają dobrze przećwiczoną kadrę w tej dziedzinie. Ważne są sukcesy, ale ważniejsze są porażki. Ci menedżerowie, którzy doznali porażek mają więcej pokory wobec przyszłych zadań, uczą się większego szacunku dla ludzi i ich stanów emocjonalnych charakterystycznych dla zmian. Oni wiedzą, że nie można dokonać zmian wbrew ludziom. Kluczem jest dokonywanie zmian z ludźmi. Więcej zaangażowania podwładnych w proces zmian to sposób na efektywność we współczesnym biznesie.

Mój szef musi umieć ze mną rozmawiać

Biurka nie mają emocji, łatwo je można przenieść w inne miejsce, ale z pracownikami jest inaczej. Wielu menedżerów popełnia błąd, że zatrudnia specjalistów od komunikacji, którzy stosują nowoczesne techniki komunikacji systemowej (newslettery, e-maile, biuletyny, intranet), które pracownicy czytają pobieżnie i nie bardzo wierzą w słowo pisane w stylu huraoptymizmu. W komunikacji ważne jest, aby bezpośredni szef umiał rozmawiać ze swoim pracownikiem to klucz do sukcesu. Idealny lider powinien po pierwsze umieć komunikować, dokąd zmierza firma, mieć wizję, główny cel, potrafić przenieść uwagę w przyszłość. Nie może się koncentrować na tym, co będzie dziś i jutro, ale na tym, co będzie się działo bezpośrednio po fuzji. Menedżer musi umieć zmierzyć się z zarzutami, emocjami i często z brakiem informacji.

Nie wystarczy to zrobić raz, należy to robić regularnie, jeżeli istnieje taka potrzeba, to nawet każdego dnia. Codziennie rodzą się plotki i wątpliwości. Do tego, niestety, nie są przyzwyczajeni menedżerowie. Działają tak jak w normalnych warunkach, a nie nastawiają się na zmiany. System powinien umieć wyławiać i wychowywać przywódców. Komunikacja systemowa jest tylko półśrodkiem.

Na początku XX wieku Henry Ford, twórca masowej produkcji, powiedział, że najlepiej byłoby, aby do pracy przychodziły tylko ręce. Wiedział bowiem, że najtrudniej jest sobie radzić z emocjami. Pracownik jako "całość" przychodzi do firmy ze swoją historią, ze swoimi problemami i to stanowi największe wyzwanie komunikacyjne dla menedżera.

<hr size="1" noshade>

Leszek Greń, psycholog biznesu, dyrektor generalny Greń Communication Sp. z o.o.

Specjalizuje się w kształtowaniu postaw, w tym postaw przywódczych, oraz w przygotowywaniu menedżerów do kształtowania postaw ich podwładnych. Prowadzi zajęcia dotyczące coachingu, przywództwa, komunikacji interpersonalnej, charyzmatycznych wystąpień,zarządzania osobistym rozwojem, efektywności osobistej, równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym i inne.

<hr size="1" noshade>