Doskonała burza mózgów

Firmy wprowadzają innowacyjne pomysły dzięki korzystaniu z nowej generacji narzędzi zarządzania ideami.

Próbka pomysłu. Fani science fiction lubią spekulować o nadejściu dnia Singularity, kiedy to wciąż rosnące tempo zmian przybierze kierunek wertykalny i wszystko dookoła stanie się zupełnie nieznane. Dla niektórych jest to przerażająca perspektywa, ale marketingowcy prawdopodobnie tylko wzruszą ramionami. Co w tym nowego?

Dzisiaj wszystkie funkcje marketingowe wydają się w ciągłym tumulcie, dzięki wirowi wewnętrznych i zewnętrznych sił. Wystarczy prześledzić ścieżkę dystrybucji kontentu audio, który katapultuje do obszarów, takich jak radio satelitarne, wszechobecne dane bezprzewodowe, przenośne odtwarzacze audio o ogromnej pamięci, rozpowszechnianie w technologii rozproszonego spektrum. Kto wie, z punktu widzenia reklamodawcy, dokąd to wszystko zmierza? A to tylko jeden z przypadków. To samo można powiedzieć o media planningu, kreacji, obsłudze klienta. Każdy aspekt biznesu zmierza w nieznanym kierunku. Eksperci i praktycy zauważają, że aby przetrwać chaos, trzeba wciąż wprowadzać innowacje. Tradycyjnie taką innowację wprowadza się ad hoc: ktoś ma błyskotliwy pomysł i pragnie go sprzedać lub pojawia się problem i menedżer przeznacza środki na jego rozwiązanie. Najnowszym trendem jest wprowadzenie nowych technik do aktualnego procesu innowacji. Pomysł polega na wprowadzeniu standardów operacyjnych do innowacji i czynieniu z nich rutynowej części pracy.

Takie podejście - zarządzanie ideą - jest coraz częściej postrzegane jako główny element struktury, konieczny do przetrwania korporacji XXI wieku. "GM nie zostaje w tyle, ponieważ jego ludziom brakuje pomysłów. Ich problemem jest zarządzanie pomysłami" - mówi John Judge, dyrektor zarządzający w Cambridge Consulting Solutions, firmie zajmującej się konsultingiem innowacji i marketingu.

Ten nowy obszar zachęcił do tworzenia specjalnej kategorii oprogramowania. Aplikacje do zarządzania pomysłami pomagają firmom zyskać, filtrować, dystrybuować i implementować nowe idee. Eksponują problemy czy wyzwania dla możliwie najszerszego kręgu i upraszczają kategoryzację odpowiedzi. Kierują pomysły do odpowiednich osób i wspomagają współpracę między uczestniczącymi w projekcie menedżerami. Pomagają firmom kontrolować własność intelektualną, zarządzać portfelami produktów, określać wpływ finansowy nowych inicjatyw, organizować badania i archiwizować dane dotyczące kampanii, aby móc dostarczyć szybkich odniesień do aktualnie rozważanych pomysłów.

Kategoria wydaje się skomplikowana, ale główne zadanie tych produktów jest dość proste: przyspieszyć cykl innowacji, czyli trzymać twoją firmę o krok przed ciemnymi siłami ujednolicenia.

Siła sugestii

Robert Bosch Tool wytwarza kompletną linię narzędzi elektrycznych i ręcznych. Ta kompletność to oczywiście ruchomy cel, kolejne nisze otwierają się i zamykają. Gdy zespół marketingu Boscha zidentyfikuje nową możliwość, chce uzyskać sugestie od pracowników firmy, z których wielu posiada wysokie kwalifikacje i zna się na narzędziach.

Jak twierdzi Peter Neumann, menedżer firmy ds. innowacji, odpowiedzi pracowników nadchodzą szybko, połowa już w pierwszych dniach po zadaniu pytania dotyczącego nowej kampanii. To tempo pomogło przekonać kierownictwo Boscha do zainstalowania korporacyjnej wersji Brightidea On-Demand Innovation Management Suite. Neumannowi podoba się zwłaszcza ta funkcja oprogramowania, która pozwala szefom kampanii na ilościowe kategoryzowanie pomysłów według predefiniowanych miar, takich jak koszty wytwarzania czy czas potrzebny do wejścia na rynek. Program pokazuje skumulowane wyniki wszystkich pomysłów w kampanii, pozwalając łatwo zobaczyć w każdym punkcie, które są najbardziej atrakcyjne.

Podobnie jak Bosch, firma Georgia-Pacific uznała za użyteczne opublikowanie swoim pracownikom wyzwań związanych z nowymi pomysłami. Zatrudnia 55 tys. ludzi na całym świecie, więc zebranie sugestii może być skomplikowane. Jednak narzędzia do zarządzania pomysłami pozwalają wszystkim zainteresowanym partycypować w tych wyzwaniach, mówi Cedric Steele, dyrektor firmy ds. innowacji. "Można dotrzeć do ludzi we wszystkich oddalonych zakładach, w domach i wszędzie w terenie" - zauważa.

W ciągu ostatnich dwóch lat wytwórca produktów papierowych i budowlanych używał oprogramowania Imaginatik Idea Central, w systemie uczestniczyło 15 tys. pracowników. Niedawno podczas kampanii ktoś zasugerował, aby firma obcinała kilka milimetrów z tekturowych rulonów wewnątrz rolek papieru toaletowego, co w tej branży ma ogromne znaczenie.

Steele ostrzega, że aby odnieść sukces, narzędzia do zarządzania pomysłami wymagają silnego wsparcia wewnątrz firmy, zaangażowanej osoby lub komisji, entuzjazmu, który popchnie najlepsze pomysły do odpowiednich kanałów akceptacji. Zgadza się z tym Mark Turrell, prezes i współzałożyciel Imaginatik.

"System pudełka na sugestie w starym stylu był zazwyczaj zarządzany przez kogoś z działu HR. Taka osoba na ogół nie miała pojęcia, czego dotyczyła sugestia, ani żadnego wpływu na ludzi, którzy takie pojęcie mieli" - mówi. W rezultacie mnóstwo świetnych pomysłów było traconych. Jeśli proces nie łączy się z kimś, kto rozpozna świetny pomysł, żadne narzędzie nie przyniesie efektu.

Publiczne wyświetlanie innowacji

Bosch i Georgia-Pacific skoncentrowały swoje wysiłki zarządzania pomysłami na własnych pracownikach. Inne firmy otworzyły kampanie dla szerszej publiczności. Międzynarodowy Komitet Olimpijski (MKOL) rozpoczął taki projekt 4 lata temu, prosząc Richarda Pounda, członka i dawnego przewodniczącego Komisji Marketingowej MKOL, aby spróbował wpłynąć na zmiany w percepcji wśród przedstawicieli niektórych miast, potencjalnych gospodarzy olimpiady, którzy uważają igrzyska za kosztowne i wymagające niepotrzebnych ulepszeń w infrastrukturze.

Pound dostrzegał, że wydarzenie tak skomplikowane jak olimpiada ma tysiące czynników powodujących koszty, niektóre w bardzo specjalistycznych kontekstach, wszystkie ze swoją własną historią. Wiedział, że potrzebny mu jest sposób na rozszerzenie uniwersum współpracowników przy tworzeniu nowych pomysłów i jednocześnie możliwość kontrolowania ilości i różnorodności oczekiwanych strumieni sugestii.

Aby uzyskać pomoc w projekcie, Pound zwrócił się do firmy zajmującej się zarządzaniem pomysłami, BrainBank, która zaimplementowała produkt Idealink na stronie MKOL i zbierała odpowiedzi od sponsorów, organizatorów, sportowców, fanów, urzędników i innych odwiedzających. Każdy z nich został poproszony o uporządkowanie swoich pomysłów przez wybranie standardowych opisów i nazw kategorii z listy. Predefiniowane kategorie pozwoliły na szybkie zorganizowanie działań przez kierowanie każdego pomysłu do odpowiedniej osoby z Komitetu. Nadeszło tysiące odpowiedzi. Pound nie chce zdradzić, ile pomysłów wprowadzono w życie dzięki kampanii, jednak cytuje jeden przykład. Pomysłowa i bardzo złożona sugestia, dotycząca pakowania programów imprez, aby ułatwić ich późniejszą utylizację. "To zadziwiający potencjał" - mówi o publicznej szczodrości w oferowaniu dobrych pomysłów.

Sezon TRIZ

Proces zarządzania pomysłami opisywany do tej pory koncentruje się na zarządzaniu pomysłami, które były wcześniej gdzieś stworzone. Jednak istnieje pewna liczba nowych technik, która wymaga inwencji i innowacji. Prawdopodobnie najpotężniejszym spośród tych systemów jest TRIZ (rosyjski skrót dla Teorija Reschenija Isobretatelskich Zadatsch - Teoria Twórczego Rozwiązywania Problemów).

TRIZ ma niezwykłą historię. Został rozwinięty w Związku Radzieckim przez specjalistę patentowego Genricha Altshullera, który pracował dla marynarki radzieckiej po II Wojnie Światowej. Jako dobry komunista, Altshuller chciał znaleźć sposób na to, żeby zwykli pracownicy mogli wprowadzać dowolnie innowacje, po prostu włączając się do procesu. Na szczęście był na tyle błyskotliwy, że śmiał się ze swoich utopijnych ambicji i rozwinął trzy rodzaje teorii.

Niemal wszystkie problemy techniczne (rodzaj problemu, którego rozwiązanie jest patentowane) mogą być sprowadzone do jednego lub więcej konfliktów między dwiema właściwościami fizycznymi. Jeśli na przykład próbujemy zredukować ciężar cegły bez brania pod uwagę struktury, następuje konflikt między wagą a siłą. Taki konflikt może wystąpić na niemal każdym polu.

Oprócz wszystkich patentów, które istnieją, są także proste rozwiązania podobnych konfliktów: np. zastępowanie pojedynczych drogich części dużą liczbą tanich. Tego typu rozwiązania pojawiają się w różnych dziedzinach. Konflikty (jak definiuje je Altshuller), które nękają producentów whisky, mogą pojawić się także przy wytwarzaniu papieru czy rafinowaniu ropy naftowej, a rozwiązania mogą być takie same dla wszystkich trzech dziedzin.

Większość technologii pracuje z tą samą serią konfliktów w tym samym porządku. Systemy ewoluują od surowych struktur po elastyczne, od kilku dużych komponentów do licznych małych, od niższego do wyższego poziomu precyzji itd., niezależnie od tego, czy budujemy komputer, samochód czy dom. To uproszczenie pozwoliło patrzeć nie tylko na rozwiązania problemów, ale także na to, które z aspektów technologii stanowią problem w pierwszej kolejności i jakie innowacje powinny być wprowadzane w jakim czasie.

Niestety, pomysły Altshullera nie zyskały uznania za jego życia. Siedział w stalinowskim więzieniu (Stalin nie docenił jego sugestii, uważał, że przeciętny robotnik sowiecki nie ma dostatecznych możliwości). W 1955 r. został wypuszczony na wolność, ale sprzeciwiał się komercjalizacji swoich idei. W rezultacie TRIZ był uśpiony przez całe dekady, dopiero na początku lat 90. został wyciągnięty na światło dzienne, najpierw w Rosji, a później na Zachodzie.

Pierwszą amerykańską firmą, która skomercjalizowała TRIZ była Invention Machine, stworzona w 1993 r. przez imigranta i dawnego ucznia Altshullera, Vala Tsurikova. Od tego czasu system stopniowo rozprzestrzeniał się w środowisku związanym z innowacjami, zwłaszcza wśród firm konsultingowych.

Jedną z takich firm jest Breakthrough Management Group. Siedem lat temu Michael Slocum, wiceprezes firmy ds. zarządzania innowacjami, zaczął pracować z OnTech (w tym czasie Ontro) nad samopodgrzewającą się puszką kawy. Podczas opracowywania produktu zespół obawiał się, że użytkownicy będą pili zawartość puszki, nie czekając aż osiągnie odpowiednio wysoką temperaturę. To spowoduje przegrzanie pustej puszki. Nie był to oczywiście wielki problem (zawartość byłaby już wypita), a w teorii można go było rozwiązać poprzez umieszczenie ostrzeżeń na opakowaniu.

Jednak Slocum znał TRIZ, a TRIZ podpowiedział mu, że tego rodzaju kompromisy, w których istotny konflikt jest pomijany, są niestabilne. Są darem dla konkurentów, którzy użyją lepszego rozwiązania tego samego problemu jako dźwigni marketingowej dla nowej generacji produktów. Jego zespół kontynuował więc prace, dopóki nie znaleziono lepszego rozwiązania: sposobu zamykania puszki, który nie pozwalał na jej otwarcie, dopóki zawartość nie osiągnęła odpowiedniej temperatury. Pierwsze puszki tego rodzaju zostały sprzedane pod marką Wolfgang Puck.

Slocum jest zachwycony TRIZ i przepowiada, że ta technika "stanie się tak ważna w zarządzaniu i analizie innowacji, jak Six Sigma w kontroli jakości".

Co jeszcze czeka w przyszłości tego rodzaju aplikacje? Jedną z możliwości jest rozwijanie ścieżek innowacji strategicznych - systemu planowania innowacji na kilka lat naprzód. Kolejną możliwością jest zacieśnienie współpracy między specjalistami w całej firmie (włącznie z księgowymi) w każdej fazie cyklu zarządzania pomysłem. Niektórzy eksperci, jak John Gabric, prezes i założyciel MindMatters Technologies, przewiduje również łączenie platform inwencji takich jak TRIZ z programami zarządzania pomysłami.

W miarę jak tego typu produkty ewoluują, przedsiębiorcy we wszystkich sektorach stają się bardziej otwarci i kreatywni. Kto wie, co będzie? Rosnące tempo tych zmian może przyspieszyć nadejście Singularity. Jednak jeśli ten dzień nastąpi, firmy na pewno go przetrwają.

<hr>Tłumaczenie: Wanda Żółcińska