Czy warto uczyć się marketingu?

Choć na łamach CMO zabrzmi to jak bluźnierstwo, rozpocznę od stwierdzenia, że ogromna większość naszych ziomków nie jest wcale przekonana o jakiejkolwiek przydatności noszącej taką właśnie nazwę dyscypliny zarządzania.

Zrozumiałem to doskonale zaledwie dwa tygodnie temu, kiedy pewien dyrektor finansowy obarczył winą za brak zysków swojej firmy fakt istnienia w niej działu marketingu, który "jest tylko źródłem nikomu niepotrzebnych kosztów". Ta opinia dyrektora finansowego nie zdziwiła mnie zbytnio, bowiem nieco wcześniej szef produkcji innej spółki w rozmowie ze mną określił marketing miłym mianem "legalnego oszustwa, polegającego na wciskaniu ludziom zupełnie im niepotrzebnych bubli". A przedtem jeszcze w pewnym przedsiębiorstwie odkryłem, że jedyną rolą sympatycznej skądinąd pani, dumnie piastującej stanowisko marketing managera, było zamawianie wizytówek pracownikom.

Więc skoro marketing jest głupotą, to po co się go uczyć? W odpowiedzi na to pytanie zwykłem cytować przykład znajdującej się w Meksyku miejscowości o egzotycznej nazwie Puerto Vallarta. Czterdzieści lat temu znajdowało się w niej tylko sześć domów, malowniczo położonych nad brzegiem Pacyfiku. Właśnie to położenie sprawiło, że realizatorzy z Hollywood wybrali Puerto Vallarta jako plan zdjęciowy dla filmu "Noc iguany" (reżyseria: John Huston) z Ryszardem Burtonem w roli głównej. Rzecz działa się w kulminacyjnym okresie romansu tego aktora z piękną Liz Taylor, która kilkakrotnie odwiedzała swego ukochanego w Meksyku. Świadkiem ich miłosnych uniesień stał się jeden z sześciu znajdujących się w Puerto Vallarta domów, uwieczniony na fotografiach zręcznie przekazanych amerykańskiej prasie przez realizatorów z Hollywood w chwili wchodzenia filmu "Noc iguany" do kin. Stało się to ogromną sensacją i zaraz potem do Puerto Vallarta zaczęły zjeżdżać z USA tłumy chcących obejrzeć miejsce przygody miłosnej pary najsłynniejszych w owym czasie aktorów.

Jednak miejscowość ta znajduje się aż kilkaset kilometrów od południowej granicy Stanów Zjednoczonych, konieczne więc okazało się wybudowanie w niej hotelu. Jego amerykański właściciel, sprytnie wykorzystujący romans Burtona i Taylor, dorzucił do ulotki reklamowej swojego obiektu informację o tym, że - prócz miejsca igraszek obydwojga aktorów - w Puerto Vallarta znajdują się również piękne plaże. Zainteresowanie turystów tą miejscowością wzrosło zatem jeszcze, pojawiły się następne hotele, a obecnie meksykański kurort, o którym mowa, jest żyjącą wyłącznie z turystów całkiem sporą metropolią, liczącą aż trzysta tysięcy stałych mieszkańców. I to wszystko jedynie za sprawą zręcznego marketingowego wykorzystania love story Richarda Burtona i Liz Taylor!

Inny przykład? Oto znany polskiej telewizyjnej publiczności serial "Love boat", który stał się inspiracją do wybudowania pod koniec lat 80. serii statków pasażerskich. "Popłyń z nami, a spędzisz tydzień w operetkowej krainie dobrobytu i miłości!" - ten reklamowy slogan zapełnił wszystkie kabiny owych transatlantyków i doprowadził do powstania ogromnego światowego przemysłu turystycznego na wodzie, liczącego obecnie ponad 250 wielkich jednostek pływających i obsługującego ponad 12 milionów pasażerów rocznie. I stało się to znowu dzięki marketingowi!

Takich przykładów można by zacytować wiele, choć w Polsce panuje w dalszym ciągu powszechna opinia, że marketing nie rządzi się żadnymi ścisłymi regułami i - nawet jeśli okazuje się czasem przydatny - to nie polega na niczym innym, jak tylko na wykazywaniu się sprytem. Z tym ostatnim stwierdzeniem skłonny byłbym się zgodzić, gdyby nie problem złożoności współczesnego rynku. Otóż cytowana przed chwilą gigantyczna dwunastomilionowa grupa korzystających z rejsów morskich nie jest wcale jednorodna i składa się z osób liczących od 16 do ponad 80 lat, zarabiających od 25 tysięcy do paru milionów dolarów rocznie, czynnych zawodowo lub emerytów... Niektórzy pasażerowie szukają w trakcie wakacji na wodzie aktywnego wypoczynku, inni chcą romantyzmu, jeszcze inni przyjęć, tańca i szampańskiej zabawy, a pozostałych kusi zwiedzanie egzotycznych portów... Jak przeprowadzić ich segmentację? W jaki sposób skonstruować im ofertę? Wszelkie w tej dziedzinie błędy mają dla armatorów natychmiastowe katastrofalne skutki, bowiem każdy statek kosztuje grubo ponad pół miliarda dolarów, a jednoprocentowa różnica jego obłożenia odpowiada w ciągu roku aż 2 milionom dolarów zyskanego (albo straconego) przychodu¹...

Tak precyzyjnej segmentacji i tak dokładnego pozycjonowania się nie improwizuje - to trzeba umieć! Tak samo zresztą jak ustalać ceny: w Polsce ten problem wydaje się wyjątkowo niedoceniany. Firmy zatrudniają bowiem liczące po kilkadziesiąt osób działy kontrolingu, których zadanie polega na szukaniu wewnątrz przedsiębiorstwa najmniejszych nawet możliwości robienia oszczędności. Dzięki nim jedna ze znanych spółek giełdowych zyskała w ciągu ubiegłego roku aż 70 zł: po przeprowadzeniu kilkumiesięcznej analizy zdecydowano mianowicie zaopatrywać się w zwykłe ołówki, zamiast kupować ołówki z gumką. Jednocześnie nikt z pracowników tej korporacji nie potrafił dokonać badania praktykowanych przez nią cen sprzedaży i ich dopasowania do ewolucji rynku. Tymczasem jednoprocentowe tylko zwiększenie mogłoby spowodować aż 25-proc. wzrost zysku (firma sprzedawała rocznie około tysiąca obrabiarek po 100 tys. zł każda, mając jednostkowy koszt zmienny 60 tys. zł i całkowity koszt stały równy 36 mln²)!

No, ale umiejętności definiowania cen także się nie improwizuje. Znacznie łatwiejsze natomiast wydaje się nauczenie telemarketingu - choć również i w tej dziedzinie obserwuję nagminny brak elementarnego profesjonalizmu. Oto kiedy do mego Instytutu telefonują pracownicy któregokolwiek z tak licznych obecnie call centers, żądając natychmiastowego połączenia ich z dyrektorem i jednocześnie odmawiając udzielenia jakichkolwiek informacji na temat tego, co sprowadza ich do mojej firmy, zwykli jesteśmy odpowiadać im następującym niewinnym (acz surrealistycznym) pytaniem: "A z którym z dyrektorów chciałby Pan rozmawiać - jest ich bowiem aż dwudziestu siedmiu?". Taki tekst wystarcza zazwyczaj do skutecznego odczepienia się od natrętów, destabilizuje on bowiem całkowicie źle przeszkolonych telemarketerów³: dotychczas zresztą tylko jeden z nich podjął nasze wyzwanie i usiłował walczyć, mówiąc: "Proszę połączyć mnie oczywiście z dyrektorem najważniejszym!"...

Głęboka wiara, że marketingowe umiejętności menedżerów są wysysane z mlekiem matki, powoduje opłakane skutki. Przekonanie, że marketingu nie warto się uczyć (bo nie ma czego), jest powszechne i dlatego na osobisty użytek skonstruowałem nawet pewien wskaźnik ignorancji w tej dziedzinie: stanowi go poziom kultury marketingowej firmy. Jeśli Czytelnicy chcieliby go sprawdzić w ich przedsiębiorstwie, proponuję prosty test (ramka obok) - wystarczy dokonać wyboru adekwatnych odpowiedzi na przedstawione poniżej pytania, obliczając potem sumę odpowiadających im punktów...

<hr>

1.Kto w Twojej firmie wie, które produkty i na jakich rynkach generują najlepsze wyniki finansowe?

a. Prawdopodobnie nikt.

b. Tylko dyrektor generalny albo prezes.

c. Większość dyrektorów albo kierowników działów.

2. Jakie działania prowadzi Twoja firma, by bronić się przed akcjami podejmowanymi przez konkurencję?

a. Żadne.

b. Obniżkę cen sprzedaży.

c. Repozycjonowanie, zmianę systemu dystrybucji albo modyfikację produktów.

3. Czy w ciągu ostatnich trzech lat Twoja firma wycofała z rynku jakikolwiek produkt, ponieważ stał się on nierentowny?

a. Nie.

b. Tak.

4. W jaki sposób Twoja firma porównuje wyniki własnego działania z rezultatami konkurencji?

a. Rezultaty działania konkurencji są monitorowane na bieżąco.

b. .Na końcu roku porównuje się wyniki firmy z wynikami konkurencji.

c. Nikt nie bada wyników osiąganych przez konkurencję.

5. Czy handlowcy Twojej firmy przekazują swym przełożonym jakiekolwiek informacje dotyczące rynku?

a. .Oczywiście, na ich podstawie dział marketingu wyciąga wnioski.

b. Tak, ale nikt ich nie czyta.

c. Nie, jedyną rolą handlowców jest sprzedaż.

6. W jaki sposób Twoja firma ustala ceny sprzedaży w stosunku do konkurencji?

a. Konkurencja w ogóle nie jest brana pod uwagę.

b. Pod uwagę brane są dotychczasowe ceny konkurencji.

c. .Brane są pod uwagę możliwe reakcje konkurencji na zmianę cen mojej firmy.

7. Gdzie w organigramie Twojej firmy znajduje się miejsce działu marketingu?

a. W ogóle nie ma wyodrębnionego działu marketingu.

b. Dział marketingu podlega szefowi sprzedaży.

c. Dział marketingu funkcjonuje równolegle do działu sprzedaży.

d. Dział sprzedaży jest częścią działu marketingu.

8. Kto w Twojej firmie ustala ceny sprzedaży?

a. Dyrektor marketingu - wraz z dyrektorem finansowym.

b. Dyrektor naczelny albo prezes - wraz z dyrektorem finansowym.

c. Dyrektor naczelny albo prezes.

9. Czy jesteś w stanie zacytować jakieś zmiany w którymś z produktów Twojej firmy, przeprowadzone w ostatnich dwóch latach w wyniku ewolucji rynku?

a. Tak.

b. Nie.

<hr>

Prosimy teraz dodać do siebie następujące liczby punktów odpowiadające udzielonym odpowiedziom, a potem odczytać końcowy rezultat.

• Jeżeli suma punktów przekracza 90, Twoja firma jest gotowa rozwijać się harmonijnie, stawiając czoła nawet największym wyzwaniom rynkowym!
• Jeżeli suma punktów jest zawarta pomiędzy 30 i 90, kultura marketingowa Twojej firmy jest w trakcie tworzenia, Ty zaś powinieneś się jeszcze trochę poduczyć...
• Jeżeli suma punktów jest równa 30 albo mniejsza, powinieneś zrewidować swój sposób myślenia o marketingu...

<hr>

Rozwiązanie

• Pyt. 1 a=0, b=10, c=15
• Pyt. 2 a= 0, b=5, c=10
• Pyt. 3 a=0, b=5
• Pyt. 4 a=10, b=5, c=0
• Pyt. 5 a=15, b=5, c=0
• Pyt. 6 a=0, b=10, c=15
• Pyt. 7 a=0, b=5, c=10, d=15
• Pyt. 8 a=10, b=5, c=0
• Pyt. 9 a=10, b=0

<hr>

Przypisy

¹ 3000 miejsc na statku x 1% x 52 rejsy rocznie x 1300 $ przychodu od 1 pasażera = 2028000 $.

² Zysk tej firmy wynosił więc 1000 sztuk x (100 tys. zł - 60 tys. zł) - 36000 tys.zł = 4000 tys. zł, a po podniesieniu ceny o 1% mógł stać się równy 1000 sztuk x (101 tys. zł - 60 tys. zł) - 36000 zł = 5000 tys. zł...

³ Czytelnikom niniejszego artykułu radzę spróbować!