Centrum działania

Overstock.com dowiedział się także, że przekształcenie contact center w jednostkę przynoszącą dochody nie wymaga wcale rezygnowania z planów oddania części działalności w oustourcing, także zagraniczny. Wdrożono program pilotażowy w celu sprawdzenia, w jaki sposób operatorzy z Indii poradzą sobie z odpowiadaniem na pytania zadawane w e-mailach. Sprzedawca internetowy wysłał dwóch swoich trenerów, aby wstępnie przeszkolili nowych pracowników. "Nasi trenerzy pracowali z ich agentami i trenerami. Teraz w Indiach wdrożono nasz standardowy system szkoleń i dobrze im idzie trenowanie nowych agentów" - mówi Martin. A agenci w Indiach radzą sobie już równie dobrze jak ich amerykańscy koledzy w oferowaniu dodatkowych zakupów - dodaje.

Lepsze dane, lepsze produkty

Dla niektórych firm contact center dostarcza wartościową możliwość uzyskania informacji od klientów, które pozwalają poprawić oferowane produkty albo wprowadzić nowe. Korzystają z tego m.in. Black&Decker i Thule.

Black&Decker wykorzystuje oprogramowanie RightNow. Zbiera informacje od klientów za pośrednictwem ankiet rozsyłanych pocztą elektroniczną i kieruje je do odpowiednich menedżerów produktów w czasie rzeczywistym, dzięki temu wiedzą oni, jakie problemy mają użytkownicy. Jest to szczególnie przydatne przy tworzeniu nowych produktów - twierdzi Chuck Udzinski, menedżer na Amerykę Północną działu usług dla klientów wartego 5,4 mld USD wytwórcy narzędzi elektrycznych.

Firma używa także systemu CRM RightNow do analizowania rozmów telefonicznych. Za jego pośrednictwem "powiadamiamy menedżerów produktów i inne osoby w korporacji o dobrych i złych wiadomościach z rozmów telefonicznych z klientami" - mówi Udzinski. Przy wprowadzaniu nowego produktu "będziemy wiedzieli, co o nim mówią klienci. Powiadomimy dział prawny, jeśli pojawią się niepokojące informacje związane z odpowiedzialnością" - dodaje.

Thule, wytwórca m.in. dachowych bagażników samochodowych i części do rowerów, tradycyjnie porozumiewał się z klientami za pośrednictwem sieci dilerów. Bez formalnych procedur odpowiadania na pytania e-mailowe. Zaczął używać oprogramowania RightNow w 2000 r., aby poznać swoich klientów przez interaktywne ankiety na stronie internetowej. Wkrótce firma zaczęła wykorzystywać zebrane informacje przy tworzeniu nowych produktów. Na przykład gdy rozpowszechnił się nowy rodzaj hamulców rowerowych, inżynierowie Thule zastanawiali się, czy stworzyć do istniejącego produktu, czy wypuścić na rynek zupełnie nowy.

"Bardzo trudno jest uzyskać informacje o klientach od naszych dilerów. Udaliśmy się więc do RightNow i zebraliśmy informacje o wszystkich, którzy w ciągu minionego półrocza pytali za pośrednictwem strony internetowej o takie hamulce" - opowiada Steve Doviak, menedżer marketingu w Thule. "Wysłaliśmy do nich e-maile i otrzymaliśmy od nich odpowiedzi mówiące, co w ich hamulcach nie działało i jakie byłoby najlepsze rozwiązanie". Z tymi danymi Thule był w stanie spełnić potrzeby klientów, przygotowując adapter w ciągu trzech miesięcy i wprowadzając zupełnie nowy produkt w ciągu 6 miesięcy.

Ostrożne postępowanie

Transformacja contact center w kluczowy punkt zatrzymywania przy firmie klientów, budujący lojalność i prowadzący sprzedaż krzyżową, nie jest pozbawiona ryzyka. Niektóre spośród pierwszych prób sprzedaży krzyżowej poprzez zintegrowane contact center były niewiarygodnie źle ukierunkowane. Jeśli dzwoniący musi wysłuchiwać długiej nagranej informacji o promocji, zanim może przejść do właściwej transakcji, to kardynalny błąd. "Nie można być nadgorliwym" - mówi Anderson z Forrestera. "Jeśli satysfakcja klienta się zmniejsza, trzeba natychmiast zatrzymać program".

"Trzeba zapracować sobie na zdobycie prawa prowadzenia sprzedaży krzyżowej. Jeśli nie potrafimy szybko rozwiązać problemu klienta, nie możemy przedstawić my następnej oferty" - uważa Kohn z LivePerson. "Trzeba dać klientowi szansę szybkiego wycofania się. Wszystko musi opierać się na jego przyzwoleniu".

Należy bardzo dokładnie monitorować poziom satysfakcji klienta po wprowadzeniu serwisu zorientowanego na sprzedaż. Trzeba zadać sobie sporo trudu przy dostrajaniu usług. Gdy EarthLink rozpoczął eksperyment ze sprzedażą krzyżową w contact center, musiał zmienić mierniki wydajności agentów, aby otrzymać pożądane rezultaty. "Zaczęliśmy nagradzać agentów za dodatkowe sprzedaże. Mieliśmy wielki odzew" - opowiada Berryman. Jednak weryfikacja tych telefonów odkryła, że "niektórzy agenci nie pozwalali klientom zakończyć rozmowy. Trzeba zachęcać agenta nie tylko do sprzedaży, ale także do troski o satysfakcję konsumentów".

Większość firm nie zamierza przeprowadzać gruntownej reorganizacji i przenosić contact center z działu operacyjnego czy usług do królestwa marketingu, aby skorzystać z tych nowych możliwości. Jednak marketing może mieć istotny wpływ. W końcu rolą CMO jest określenie, kto, w jaki sposób i kiedy ma znaczenie dla klientów i jakie są pożądane rezultaty. "Marketing będzie odgrywał coraz większą rolę w call center" - mówi Kohn.

Ważne jest, aby marketing i dział operacyjny pracowały razem. "Lewica musi wiedzieć, co robi prawica" - podkreśla Anderson. "Marketing ma cele związane z przychodami, projektuje oferty i dysponuje narzędziami analitycznymi pozwalającymi zrozumieć, co się dzieje. Dział usług ma za to doświadczenie w bezpośrednim działaniu z klientami".

Gdy uda się połączyć te działania, gotówka popłynie do firmy wartkim strumieniem.

<hr>

Lauren Gibbons Paul jest niezależnym publicystą. Opracowanie: Wanda Żółcińska