Centrum działania

Zwiększona sprzedaż jest podstawowym zwrotem z inwestycji w stworzenie i zintegrowanie contact center. Forrester przeanalizował 28 firm korzystających z tego typu rozwiązań. "Większość była w stanie osiągnąć swoje założenia zwrotu z inwestycji" - mówi Anderson. Jedna z uczestniczących w badaniu firm wydała milion USD na działającą w czasie rzeczywistym technologię marketingową, aby podwyższyć poziom contact center. Zakładano osiągnięcie opłacalności po półtora roku, tymczasem rozwiązanie zwróciło się już po 12 miesiącach. "Zwrot z inwestycji nastąpił dzięki zwiększonemu odsetkowi pozytywnych reakcji na oferty. Jeśli można go zwiększyć z 1% do 3%, jest to ogromna zmiana" - wyjaśnia Anderson. I to wystarczy - albo powinno wystarczyć - aby zainteresować większość najważniejszych specjalistów ds. marketingu.

Zjednoczeni wokół wspólnego celu

Tradycyjnie call center to był po prostu terminal, w którym starano się jak najszybciej kończyć rozmowy z dzwoniącymi klientami, kosztowny parias zarządzany przez dział operacyjny albo dział usług.

Pod koniec lat 90. wraz z rozwojem Internetu firmy prowadzące sprzedaż dla klientów indywidualnych i biznesowych szybko odkryły zalety sieci jako samoobsługowego sposobu na zmniejszenie kosztów, rozładowanie obciążenia call center i potencjalne podniesienie poziomu satysfakcji klientów. Najbardziej zaawansowani - dostawcy usług finansowych, sprzedawcy detaliczni korzystający z wielu kanałów dystrybucji i firmy telekomunikacyjne - już odkryli, że powinni postrzegać contact center jako źródło zysku, a nie generator kosztów.

Teraz pojawiła się plejada nowych aplikacji i usług zaprojektowanych, aby pomóc firmom przejść do kolejnego etapu, w którym każdy kanał i dział produktów jest opatrzony tą samą informacją i klienci otrzymują spójny przekaz. Implementacja tej technologii wymaga pracy działu marketingu i operacyjnego, aby zjednoczyć się wokół wspólnego celu, którym jest zatrzymanie klientów, wyższa sprzedaż, poprawa produktu czy zabezpieczenie prywatności klienta.

"Aby stworzyć dane i procesy, musi współpracować dużo różnych działów. Wszyscy muszą działać razem" - mówi Tom Stolfi, szef Inforte, firmy zajmującej się strategią wobec klientów i integracją systemów. Wśród 10 największych projektów integracji contact center, nad którymi pracował od 1998 r., w żadnym nie udało się osiągnąć ideału: w pełni zintegrowane centrum, gdzie dane przepływają do i od klientów wszystkimi kanałami, a wszystkie wysiłki dążą do osiągnięcia korporacyjnego celu, takiego jak poprawienie sprzedaży czy zbudowanie lojalności.

"Nie byli w stanie tego zrobić. Problemy związane ze zmianami organizacyjnymi czy walka o władzę między menedżerami liniowymi różnych działów zawsze stają na drodze" - twierdzi Stolfi.

Zdaniem Anderson z Forrestera, potencjalne napięcie między działem marketingu i działem operacyjnym wypływa z tradycyjnie różnych dla tych grup celów i używanych mierników. "Żadne z tradycyjnych call center nie jest mierzone w kategoriach kosztów. Zamiast tego mierzy się: jak długo klient musi czekać? Jaka jest proporcja liczby klientów dzwoniących do call center wobec korzystających z kanałów samoobsługowych? Jak długo trwa przeciętna rozmowa telefoniczna? Wyzwanie pojawia się, gdy chcemy wyprowadzić przychody z contact center. Te mierniki zostają postawione na głowie. Potrzeba czasu, aby dokonać sprzedaży. Trzeba przedłużać rozmowę telefoniczną. To jest nieporozumienie numer jeden".

Kluczem jest posiadanie w zarządzie "sponsora", który będzie mediował i utrzymywał wszystkich w zgodzie. Taki menedżer musi podkreślać, że wszyscy pracują wspólnie nad osiągnięciem tego samego celu. "Sponsor musi powiedzieć: Budujemy strategię, która pomoże nam osiągnąć wyznaczone cele i potrzebujemy wszystkich na pokładzie" - podkreśla Casteel z ClientLogic.

Z poparciem zarządu będzie znacznie łatwiej współpracować - z połączonymi lub oddzielnymi biurami.

Akcja i satysfakcja

W 2002 r. 95% klientów EarthLink zwracało się o pomoc za pośrednictwem telefonu. Koszty były wysokie - średnio 8 USD za rozmowę - a satysfakcja klientów była niska. Przeciętna rozmowa trwała 15 minut, a użytkownicy często rozłączali się niezadowoleni. Aby uporać się z tymi problemami, EarthLink przebudował swoje call center. Dodano możliwość kontaktowania się za pośrednictwem poczty elektronicznej i czatu, z użyciem technologii LivePerson.

EarthLink używa systemu telefonicznego Cisco Systems. Pozwala on na identyfikowanie rozmów przychodzących i e-maili i przekazywanie ich do agenta z odpowiednią wiedzą. Agent może sprawdzić, których produktów firmy używa klient, co pozwala mu zaproponować kolejne. "Sprzedaż krzyżowa jest dla nas nowością. Przedtem mieliśmy miliony telefonów i nie podjęliśmy najmniejszego wysiłku zmierzającego do sprzedawania większej liczby produktów naszym klientom. Ale zdaliśmy sobie sprawę, że im więcej mają naszych produktów, tym bardziej są nam wierni" - mówi Don Berryman, wiceprezes działu obsługi klienta w wartej 1,4 mld USD EarthLink.

Dostawca usług internetowych wysyła teraz pocztą elektroniczną ankietę każdemu klientowi, który skontaktuje się z firmą za pośrednictwem innego kanału. Berryman monitoruje rezultaty dążeń zmierzających do zwiększenia satysfakcji klientów i zatrzymania ich przy firmie.

Aby osiągnąć ten cel i aby dać narzędzia do współpracy klientom, EarthLink pozwolił im stworzyć własną indywidualną stronę startową, na której mogą np. zdecydować, czy chcą być informowani o nowych zagrożeniach wirusami. Klienci firmy bardzo szybko nauczyli się, w jaki sposób sami mogą sobie pomóc. Teraz 20% wybiera samoobsługę w systemie telefonicznych interaktywnych odpowiedzi głosowych, 20% używa e-maili i czatów, 5% korzysta ze wskazówek na stronie internetowej, a 55% rozmawia z operatorami przez telefon. Liczba operatorów telefonicznych spadła o 15% w ciągu ostatnich dwóch lat, co oznacza spore oszczędności finansowe. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez firmę, w ciągu roku odsetek bardzo zadowolonych klientów wzrósł z 40% do 50%, to znak, że doceniają możliwości korzystania z pomocy online. Jednak tylko połowa szczęśliwych klientów to dla Berrymana wciąż za mało. "Naszym celem jest wzrost odsetka szczęśliwych klientów do 75%, osiągniemy to dzięki połączeniu marketingu, działu pomocy i lepszemu rozwojowi produktów. Chcemy, aby klienci byli bardziej usatysfakcjonowani korzystaniem z naszych usług".