Zza lustra

Jedno z największych marketingowych odkryć Jima Stengela pochodziło z kartonów niesprzedanego dezodorantu. W 1995 był dyrektorem naczelnym czechosłowackiego oddziału Procter & Gamble. Patrząc na dane dotyczące sprzedaży i rynku dezodorantów, zauważył, że ta kategoria była szeroko otwarta. Zatem jako sposób na wprowadzenie marki Secret i zapoznanie z nią szerszego grona konsumentów, postanowił rozdać ogromną ilość próbek. Podstawowy marketing, czyż nie?

Jedno z największych marketingowych odkryć Jima Stengela pochodziło z kartonów niesprzedanego dezodorantu. W 1995 był dyrektorem naczelnym czechosłowackiego oddziału Procter & Gamble. Patrząc na dane dotyczące sprzedaży i rynku dezodorantów, zauważył, że ta kategoria była szeroko otwarta. Zatem jako sposób na wprowadzenie marki Secret i zapoznanie z nią szerszego grona konsumentów, postanowił rozdać ogromną ilość próbek. Podstawowy marketing, czyż nie?

Okazało się, że czeskie kobiety używały dezodorantu jako perfum. "To nie jest rzecz codziennego użytku" - wspomina Stengel w swoim biurze w centrali w Cincinnati. Rozdając próbki, Stengel obdarował potencjalnych klientów równowartością ośmiomiesięcznych zapasów dezodorantów za darmo. "Mieliśmy zero sprzedaży" - mówi. "Był to klasyczny przypadek tego, co może się stać, gdy nie jest się wystarczająco blisko konsumenta. Zrozumienie, że czeskie kobiety nie używają dezodorantów codziennie, nie zajęłoby wiele czasu".

Zobacz również:

Dziesięć lat później Stengel jest w Procter & Gamble szefem światowego marketingu i cały P&G uczy się, że nigdy nie można być zbyt blisko konsumentów (nawet jeśli nie używają dezodorantu). Im bliżej się do nich dociera, rozmyśla Stengel, tym więcej można się dowiedzieć o tym, co robią i jak żyją. Ta prosta filozofia zapłodniła tak radykalną zmianę w P&G, że, biorąc pod uwagę status firmy jako jednego z największych światowch reklamodawców, najprawdopodobniej zmieni to znany nam dotychczas model marketingowy.

Pionier badań rynku w latach 20. XX wieku, P&G zajmuje się wymyśleniem od nowa tej dyscypliny. Zamiast dowiadywać się, jakich produktów używają konsumenci, firma wyruszyła w badawczą podróż, aby odkryć, jak ich używają. I jest to dosłownie podróż. Drużyna Stengela złożona z 3500 marketingowców rozchodzi się do miejsc, gdzie konsumenci żyją i pracują, aby obserwować ich zachowanie, niech by to były czeskie kobiety muskające swoje szyje dezodorantem czy piorące chińskie chłopki. Ich celem jest: znaleźć pomysły dla nowych produktów, nowe zastosowania dla produktów istniejących i nowe sposoby budowania relacji z klientami. Takie podejście wymaga znacznie wyższego poziomu akceptacji ryzyka i eksperymentowania niż to, co P&G zna dotychczas..

"To, do czego dążymy, to pozwolić ludziom naprawdę być z naszym konsumentem w jego życiu bez żadnego filtra" - mówi Stengel. "I uważamy, że wyniknie z tego olbrzymia ilość innowacji".

Podstawy pragnienia wiedzy

Zwrot "consumer-centric marketing", stał się tak powszechny, że praktycznie stracił swoje znaczenie. Dla Stengela jednak ma bardzo określoną definicję: rozpoczynać każdy projekt od pytania bez żadnych wstępnych założeń - "kto jest twoim konsumentem i na czym polega jego odrębność?".

Chociaż jest to proste pytanie, wiele firm ma poważne kłopoty z udzieleniem odpowiedzi. Większość badań została przeprowadzona "raczej pod kątem specyficznego produktu niż w celu poznania rynku jako całości" - mówi George Haley, profesor marketingu na uniwersytecie New Haven. P&G natomiast patrzy teraz na wszystkie aspekty życia konsumenta, aby zobaczyć, gdzie produkt może do niego pasować. "Firma naprawdę rozumie potrzebę lepszego poznania klienta" - mówi Haley. "Nie tylko ich upodobania i uprzedzenia, nie tylko ich medialne zwyczaje, ich medialne preferencje, ale też sposób, w jaki wykorzystują media, które oglądają i których słuchają, czytają i nawiązują z nimi kontakty".

Ten typ badań, prowadzony przez oddział Badań Konsumenckich Proctera, "pozwala nam w pełni zrozumieć konsumenta" - mówi Stengel. "To może oznaczać pójście do domu klientki i uczestniczenie w jej codziennej porannej rutynie, zjedzenie lunchu z jej rodziną, uczestnictwo w codziennych obowiązkach, jak choćby pranie. To może również oznaczać robienie z nią zakupów w ramach wyznaczonego budżetu lub próbowanie technologii, których używa, jak internetowe zakupy albo wysyłanie sms-ów".

Dla Stengela takie zanurzenie prowadzi do radykalnie innej perspektywy, w której Pampersy nie są na temat pieluszek, a dotyczą pomocy matce w rozwoju jej dziecka. Kiedy wreszcie osiąga się ten stopień zrozumienia, "wszystko ulega zmianie: dyskusja z R&D zmienia się, dyskusja z działem sprzedaży zmienia się, dyskusja ze sprzedawcą detalicznym również wygląda inaczej" - mówi.

Zrozumienie, w jaki sposób konsumenci nawiązują kontakty z markami, może doprowadzić do innowacji produktu, czego Procter doświadczył z marką Febreze. Repozycjonowanie produktu z "usuwa zapach" do "odświeża tkaniny" doprowadził do rozszerzenia produktu w postaci urządzeń, które emitują różne zapachy zapamiętane na czymś w rodzaju płyty CD.

To dokładnie przytrafiło się Procterowi z marką Febreze, którą firma początkowo sprzedawała jako produkt usuwający niepożądane wonie, takie jak zapach dymu papierosowego z tkanin i materiałów. "Jeśli myśli się o tym jak o środku do usuwania zapachu dymu, wówczas każda przesiąknięta dymem marynarka zostanie oczyszczona, ale nigdy nie odniesie się pełnej korzyści z tej technologii" - mówi Karl Ronn, wiceprezes firmy ds. R&D produktów domowych. Innymi słowy, przez targetowanie wyłącznie tych osób, które mają śmierdzące marynarki, traci się szeroką grupę konsumentów, którzy zwracają uwagę na zapachy.

W ten sposób marketerzy P&G zaczęli zgłębiać różne sposoby używania Febreze przez innych konsumentów. W ten sposób znaleźli niewykorzystane segmenty: mężczyzna używający Febreze w torbie ze sprzętem sportowym, nastolatka używająca produktu w szafie z ubraniami i nastolatek spryskujący siedzenia w samochodzie. Wszystkie nowe rynki czekają na zdobycie przez ten sam produkt. Opierając się na badaniach, zmienili przekaz Febreze z "produktu usuwającego zapachy" na "odświeżacz tkanin". Ronn mówi, że rozmiary tego rynku rosły w przybliżeniu o 50% każdego roku w ciągu ostatnich trzech lat.

Spędzanie czasu z konsumentami zawsze było ważne dla P&G; Stengel robił to, gdy w latach 80. był brand managerem. Dwadzieścia lat temu jednak "było to trochę bardziej zaprogramowane, bardziej zorientowane na grupę fokusową lub prowadzone przez moderatora". Teraz - twierdzi - "próbujemy być bardziej innowacyjni, jeśli chodzi o to, jaką metodą nasi ludzie mają w uczciwy i naturalny sposób doświadczyć tego, jak nasze marki stają się częścią życia naszych konsumentów".

Mistrz

W swojej obecnej roli światowego szefa marketingu Jim Stengel nadzoruje marki warte 15 milardów dolarów (21, jeśli doliczyć właśnie przyłączaną markę Gillette). Jego praca oczywiście nie polega na tym, aby się nimi wszystkimi bezpośrednio zajmować. "Jestem niezwykle zaangażowany w nasze marki" - mówi - ale nie zajmuję się Pampersami i nie pracuję z marką Downy". A zatem co dokładnie robi? Stengel w ten sposób podsumowuje własny zakres odpowiedzialności:

Mistrz

"Jestem mistrzem dla swoich ludzi, naszych konsumentów i naszych idei. Próbuję stworzyć kulturę, w której wielkie idee i wielcy ludzie mogą się rozwijać. I sprawić, aby idee te podróżowały. Kiedy widzę coś świetnego w pielęgnacji włosów w Tajlandii, to porusza się całkiem dobrze samo i trafia do innych oddziałów, zajmujących się pielęgnacją włosów, ale może się nie poruszać wcale w kierunku proszków do prania pod względem koncepcji czy też podejścia".

Katalizator zmiany

"Poszczególne produkty, tak jak powinny, patrzą na to, co mogą zrobić dla pielęgnacji włosów, środków do prania, leków czy najróżniejszych środków, do czegokolwiek miałyby służyć. Myślę o zmianie, która będzie potrzebna w naszych interesach i marketingowym modelu. Próbuję patrzeć i myśleć ponad naszym planistycznym horyzontem na rzeczy, które idą w ten, a nie inny sposób".

Budowniczy zdolności

"To olbrzymi kawał roboty. Próbuję odpowiadać na pytania, takie jak: 'Czego potrzeba, aby stworzyć najlepszą marketingową firmę na świecie? Czy jesteśmy najlepszą firmą? Jeśli nie, to dlaczego? W jakich obszarach zdolności i możliwości chcielibyśmy zdobyć naszą konkurencyjną przewagę?' Wyrażam to tak, aby wszyscy mnie zrozumieli i mieli plan, jak to rzeczywiście budować".

Constantine von Hoffman