Zgoda na start

Bitwa o rezerwację

Expedia wyprzedziła Travelocity jako największy portal rezerwujący podróże w Internecie w pierwszym kwartale 2002 r. z wynikami z rezerwacji samolotów, hoteli i innych usług na poziomie 1,1 miliarda dolarów, podczas gdy Travelocity był wart 738 milionów dolarów. Expedia nie pozostawała w tyle. Ich kwartalny booking brutto osiągnął 2 miliardy dolarów w drugim kwartale 2003 r., ostatnim okresie, w którym dane mogą być porównywane, czyli zanim został kupiony przez IAC - InterActiveCorp. W tym czasie Travelocity osiągnął 979 milionów dolarów.

Dystans pomiędzy dwiema firmami oddają ich wydatki na reklamę: Expedia wydała 120 milionów dolarów w 2003 r. i 80 milionów dolarów w pierwszych sześciu miesiącach 2004 r., jak wynika z danych Nielsen Monitor-Plus. W tym czasie Travelocity wydał 59 milionów dolarów i 48 milionów dolarów.

Ponieważ Travelocity nie mógł przegonić konkurencji wydatkami na reklamę, zarządzający wyruszyli na poszukiwanie innej drogi aktywizacji istniejących klientów i zdobycia nowych. Najważniejszy krok: określenie, jaki przekaz marki odbierają konsumenci i pracownicy. Aby wykonać to zadanie, w 2003 r. firma zatrudniła konsultatów Desgrippes Gobe, którzy wśród swoich klientów mają między innymi takie firmy, jak: Ann Taylor, Coca-Cola i Godiva.

"Kiedy Travelocity przyszedł do nas, przekaz ich marki był przede wszystkim zorientowany na cenę, a ich wizualna identyfikacja podkreślała punkt docelowy podróży" - mówi Judd Harner, prezes agencji i Chief Operations Officer. Przekaz był identyczny z tym, jaki miały Expedia i Orbitz - dodaje.

"Oczywiście oni obiecywali tanie bilety, ale nawet sposób nawigacji na stronie i wykorzystanie pewnych powtarzanych przez wszystkich elementów wizualnych były takie same" - mówi Harner. "To dawało nam wielką szansę, gdyż żadna marka nie tworzyła wyróżniającego się i przekonującego związku emocjonalnego z użytkownikami".

Fundamentalne spojrzenie

Desgrippes Gobe przeprowadziła badania fokusowe w Stanach Zjednoczonych, Azji i Europie, objmując nimi również dużą grupę pracowników Travelocity. "Oni w zasadzie tworzyli wewnętrzne grupy robocze burze mózgów, wymyślanie połączeń kreatywnych, słowa aby pomóc nam opakować nasze przekonanie co do tego, czym jesteśmy i co przekazujemy naszą marką" - mówi Joanne Kok, starszy analityk Travelocity.

Z ww. wywiadów załoga Travelocity nauczyła się tego, co Glueck opisuje jako "fundamentalne spojrzenie że podróż jest prawdziwym doświadczeniem życiowym, jeśli jest dobrze zrobiona". Uzbrojony w tę informację Glueck i jego zespół zaczęli proces wbudowywania w markę wartości podróży, jako doświadczenia wzbogacającego życie, podejścia będącego w ostrym kontraście do trwającej kampanii reklamowej Expedii.

"Nasz konkurent utknął w przestrzeni tam, gdzie odkrył straszne strony podróży" - mówi Glueck. "Instruktor surfingu ukradnie ci żonę. Twoi rodzice nie zdołają umknąć przed ulewą. Małe robaczki zjedzą cię żywcem".

Travelocity, dla kontrastu, musiał dostarczyć obietnicę swojej marki, przyrzekając konsumentom udogodnienia, których pragnęli, ale nie byli w stanie dostać ich gdzie indziej.

Potknięcie lidera

Travelocity został uruchomiony w 1996 roku jako joint venture American Airlines i Sabre Holdings, który obsługuje największy światowy system rezerwacji dla agentów. Pionier w internetowym systemie rezerwacji; Travelocity był portalem numer jeden w swoim segmencie, aż do momentu, gdy Expedia wyprzedziła go dzięki nowym udogodnieniom, takim jak bezpośredni system rezerwacji miejsc hotelowych na stronie internetowej i dynamiczny sposób tworzenia pakietów, który pozwalał podróżnym na planowanie swoich podróży i płaceniu jednej połączonej ceny za samolot, hotel i samochód.

"To klasyczny przykład wczesnego lidera, który osiąga wielki sukces. Ale grunt usuwa mu się spod nóg i lider nie obiera nowego kierunku" - mówi CMO Travelocity, Jeffery Glueck. "Utknęli w starym modelu, który sprzedawał bilety lotnicze za prowizję". Stary model działał do marca 2002 roku, kiedy linie lotnicze przestały płacić prowizję. Porażka Travelocity w rozwijaniu biznesu rezerwacji hotelowych online i jego niezdolność do tworzenia i sprzedawania pakietowanych podróży powróciły i zaszkodziły mu. "To obszar, w którym zamiast 2% marży, zarabia się 25% i nadal ma się dla klienta doskonałą ofertę, ponieważ to był pakiet" - mówi Glueck. Firma-matka Sabre dokonała serii branżowych akwizycji w 2002 roku, aby zdobyć punkt oparcia w biznesie pakietowych ofert turystycznych. Zarządzający, którzy wyruszli w świat w sprawie tych akwizycji, znaleźli szybko możliwości awansu, ponieważ Sabre także wymieniła członków senior menedżmentu Travelocity, którzy jeszcze nie odeszli. Nowy zespół zarządzający - w tym nowy CEO Michelle Peluso i Glueck, wówczas wiceprezes do spraw biznesu i rozwoju produktu w jednej z nowo zakupionych firm - wiedział, że nawet z nowo nabytymi firmami, Travelocity musiała stworzyć swój własny pakiet podróżny. Zaczęli od stworzenia skomputeryzowanego systemu rezerwacji, aby skutecznie zarządzać cenami hoteli i rezerwacją elektroniczą, zamiast faksową, która była wówczas normą w branży.

Constantine von Hoffman