Zewnętrzne granice

Autorzy tekstów reklamowych w Bangalore trudzący się nad amerykańskimi ogłoszeniami? Idea zlecania twórczych funkcji marketingu na zewnątrz kraju, praktyka znana pod nazwą offshoring, zlecanie za granicę, brzmi dla wielu specjalistów szczebla kierowniczego marketingu, którzy różnice kulturowe postrzegają jako zbyt wielkie, jak trochę naciągana. "Outsourcing tutaj, jak zrobiono w telemarketingu? Nie widzę tego" – mówi Timothy O’Maggio, wiceprezes do spraw marketingu technik komunikacyjnych w AT&T.

Autorzy tekstów reklamowych w Bangalore trudzący się nad amerykańskimi ogłoszeniami? Idea zlecania twórczych funkcji marketingu na zewnątrz kraju, praktyka znana pod nazwą offshoring, zlecanie za granicę, brzmi dla wielu specjalistów szczebla kierowniczego marketingu, którzy różnice kulturowe postrzegają jako zbyt wielkie, jak trochę naciągana. "Outsourcing tutaj, jak zrobiono w telemarketingu? Nie widzę tego" – mówi Timothy O’Maggio, wiceprezes do spraw marketingu technik komunikacyjnych w AT&T.

"Zdecydować, co zatrzymać, a co outsourcować, jest wyjątkowo trudne".
<hr>
Russ Klein, CMO, Burger King

"Zdecydować, co zatrzymać, a co outsourcować, jest wyjątkowo trudne".

<hr>

Russ Klein, CMO, Burger King

Ed Prothero, którego kariera marketingowa obejmuje kilka spółek na dwóch kontynentach, zawsze był sceptyczny, jeśli chodzi o zakres zlecania marketingu na zewnątrz. Cztery lata temu, po przejściu na emeryturę w firmie Xerox, został konsultantem w British Telecom i dokonał zdumiewającego odkrycia: "To niesamowite, ale można outsourcować – zlecić na zewnątrz – o wiele więcej zadań związanych z marketingiem niż się wydaje". O ile więcej? W przypadku Prothero był to prawie cały dział marketingu.

Zobacz również:

Outsourcing to nic nowego dla strategów marketingu – jak wykazuje badanie ankietowe przeprowadzone wśród czytelników miesięcznika CMO. Od lat szefowie marketingu współpracują z reklamą i agencjami PR, firmami organizującymi wydarzenia, dostawcami idei CRM i wieloma innymi specjalistami. Ale outsourcing o sile huraganu, który ogarnął IT i inne zorientowane na proces wydziały, jeszcze nie dotarł do marketingu i może nigdy nie wystąpić w tym samym stopniu. Powód: szefowie marketingu żonglują na styku najbardziej skomplikowanych spraw firmy, od zorientowanych na proces elementów (marketing baz danych, badania naukowe, spełnianie wymogów i realizacja mailowego marketingu) do twórczych usług (reklama, PR, kreowanie marki produktu). Połączenie sztuki i nauki zawarte w marketingu wymaga bardziej przemyślanej oceny niż to, co wystarcza do podjęcia większości decyzji dotyczących outsourcingu. Jednak gwałtownie rozwijające się technologie, presja time-to-market (czasu od podjęcia decyzji do jej wdrożenia) oraz dążenie do podniesienia ROI (wskaźnika rentowności) wytworzyły u specjalistów od marketingu "skłonność do outsourcingu" – twierdzi Donovan Nele-May, dyrektor naczelny CMO Council i główny partner do spraw międzynarodowego marketingu, PR i technologii w GlobalFluency.

Jak więc czołowi specjaliści od marketingu decydują, co zlecić na zewnątrz, a co zostawić w firmie? Co jest istotą, a co towarem? "CMO musi przyjąć bardzo wyważony pogląd na sens decyzji o outsourcingu" – mówi Russ Klein, CMO w firmie Burger King. "W przeważającej części praktyki marketingu uważane są za strategiczne i nie ma w nich miejsca na zbyt wiele outsourcingu". Niewiele firm zdecydowałoby się outsourcować niemal cały swój dział, ale to właśnie zrobił Prothero w imieniu BT po tym, jak został wynajęty przez tego telekomunikacyjnego giganta, by nadzorować wydzielenie części firmy znanej później jako Azure Solutions. BT opracowała wysokiej klasy systemy zastosowań do skomplikowanego zarządzania dochodami, pozyskiwania klientów oraz kontroli oszustw i czyniła starania, by przetworzyć tę fachową wiedzę w strumień dochodu. Zorganizowała zespół około 200 technologów, by przystosować systemy do użytku na zewnątrz i ustanowić jednostkę gospodarczą, która miała zająć się sprzedażą. BT zaoferowała Prothero dwuletni kontrakt na stanowisku dyrektora sprzedaży i marketingu i zleciła opracowanie strategii marketingu dla Azure.

Kiedy Prothero przybył, na początku 2001 r., jego pierwszy bezpośredni kontakt z marketingiem był przytłoczony rozwojem wachlarza produktów i ogólną strategią marketingową dla nowej firmy. Prothero potrzebował poważnej pomocy. Wtedy włączył się Anderson Baillie z firmy konsultingowej działającej w sferze marketingu business-to-business, instytucjonalnego i technologii, co dało Azure dokładnie to, czego firma potrzebowała: grupę inteligentnych strategów pracujących w zespole, którzy mogli działać samodzielnie, kiedy Prothero pędził przez Europę, budując personel sprzedaży. Firma konsultingowa miała pełne ręce roboty. Poproszono ją, by zbudowała markę, biznes, oferty dotyczące produktu i usług oraz strategię wejścia na rynek, jak również by miała nadzór nad komunikacją i stworzyła odpowiednie materiały. W praktyce znaczyło to wszystko: od określenia strategicznej wartości firmy, przez zaprojektowanie i opracowanie witryny internetowej, do kierowania konferencjami prasowymi i prowadzenia szkoleń personelu dotyczących współpracy z klientami. Pierwszym pociągnięciem firmy konsultingowej była propozycja, by zbadać starania branży o zapewnienie dochodu, jak firmy telekomunikacyjne nazywają procesy redukujące "wyciek" dochodu spowodowany niegospodarnością albo oszustwem. Anderson Baillie dowiedział się, że firmy te, będące w stanie miażdżącego spadku formy, chciały zmniejszyć lukę pomiędzy dochodem z sum, na które wystawiają rachunki, a pieniędzmi, które faktycznie trafiają do banku.

W branży, gdzie przeciętny wyciek dochodu sięga prawie 12%, spółka BT traciła mniej niż 1%. Anderson Baillie dołożył starań, by przetworzyć fachową wiedzę na szansę. Sugerowało to, że model marketingowy Azure powinien być oparty na "wiedzy, jak dobrze prowadzić ten biznes", a także rekomendował utworzenie internetowego "banku wiedzy", który wyszczególnia doświadczenie BT o obszarach i procesach zagrożenia. "Przedstawili ambitny pogląd, jak powinniśmy działać na rynku i jak powinniśmy się różnić od innych spółek, które mają podobną ofertę, ale nie spójne przesłanie" – mówi Prothero. Anderson Baillie skonstruował witrynę internetową Azure w formie prywatnego cyfrowego klubu. Firma uruchomiła również targetowaną kampanię e-mailową i przygotowała programy prezentacji marki na publiczne i prywatne wydarzenia promocyjne marki. Konsultanci nie mieli zupełnie wolnej ręki. "Nie przekazałem Andersonowi Baillie żadnych programów lojalnościowych ani dotyczących satysfakcji klienta" – mówi Prothero. "Chciałem, żeby robili to nasi ludzie". Zatrzymał również w swojej firmie standardowe badanie rynku i długofalowe planowanie strategiczne. Rynki dobrze przyjęły wprowadzenie Azure. Prothero wspomina, że wycena akcji BT w Zjednoczonym Królestwie skoczyła w górę 16 lipca 2001 r., w dniu debiutu Azure. Kiedy na początku 2002 r. skończył się jednoroczny kontrakt Andersona Baillie’a, BT przedłużyła umowę na dodatkowe sześć miesięcy i konsultanci przenieśli swą pracę z marketingu do sprzedaży. W kwietniu 2002 r. Azure osiągnęła ponad 10 milionów dodatkowych przychodów. W kwietniu 2003 r., kiedy Azure wyłączono z BT i sprzedano prywatnym inwestorom, firma była już rentowna.

Wiele czynników złożyło się na sukces Azure i Prothero przyznaje, że Anderson Baillie również przyczynił się do niego. I chociaż jego firma konsultingowa wykonała podobną pracę dla BASF i Securicor Information Services, to dyrektor generalny Andrew Baillie stwierdza, że rzadko osiąga się takie wyniki . "Na europejskich rynkach ciągle jeszcze panuje ogólna niechęć, by przyjąć wsparcie w tych dziedzinach, bo jest to często postrzegane jako niepowodzenie wewnętrznych zespołów zarządzania" – mówi Baillie, który ma nadzieję, że w przyszłości specjaliści od marketingu staną się "wystarczająco odważni, żeby poprosić o pomoc na poziomie strategii, a nie koncentrować się tylko na obszarach najprostszych ręcznie wykonywanych zadań".

Mózgowa gra

Azure była przebojową nową firmą, która zaczęła działać w sposób bardziej przemyślany, dzięki outsourcingowi wielu strategicznych funkcji marketingowych. Ale taka strategia nie sprawdza się w każdej organizacji. "Zrozumienie, kiedy można outsourcować marketing, to specjalistyczna umiejętność" – mówi Laura McLellan, wiceprezes do spraw strategicznego marketingu w firmie Gartner. "Zdecydować, co zatrzymać, a co outsourcować, jest wyjątkowo trudno".