Zderzenie kultur

Terminologia sympatii

Pod podstawową definicją marketingu znajduje się złożone spektrum terminów, co do znaczenia których sprzedaż i marketing często się nie zgadzają. Aby sprostać potrzebie wspólnie akceptowanych definicji i modeli, wiele firm wdraża nowe systemy, które wymagają bardziej scentralizowanej, standardowej komunikacji między działami.

Te systemy zmuszają sprzedaż i marketing do wypracowania wspólnych definicji i terminów, których używają obie strony - ale często w różnych znaczeniach. System, który wymaga osiągnięcia pewnego progu, zanim zacznie być mowa o kliencie, na przykład zmusza wszystkich do rozmowy przy użyciu tej samej terminologii o tym, co właściwie oznacza ukierunkowanie na klienta.

W Sybase dział marketingu musiał zintegrować systemy, które zawierały wszystko, od tworzenia kampanii e-mailowej po przejście do strategii sprzedaży. "Było to bardzo zdecentralizowane" - mówi Ann Ruckstuhl, wiceprezes ds. rozwoju oprogramowania biznesowego korporacyjnego marketingu. "Najlepsze praktyki, informacje o kontaktach z klientami i inne informacje nie były tak naprawdę współdzielone. A jeśli były, to splątane ze sobą, z powodu jakiejś wspólnej inicjatywy, którą wszyscy musieli wykonać, a nie z powodu trwałego, przemyślanego i powtarzalnego procesu".

Ruckstuhl i jej zespół zdecydowali się w połowie 2004 r. na zaktualizowanie systemu. Posiadaną wewnątrz działu platformę e-marketingową zastąpiono systemem od niewielkiego dewelopera Eloqua, który można wykorzystywać dla różnych potrzeb marketingowych. Nowa platforma, która pozwala działowi marketingu na tworzenie scentralizowanych procesów i szablonów, jest zintegrowana z systemem CRM używanym przez dział sprzedaży (rozwiązanie Salesforce.com).

System Eloqua pozwala zespołom sprzedaży i marketingu na wgląd w całą historię działań zachodzących wewnątrz firmy: np. kiedy rozpoczęto jakąś akcję, jakie materiały zostały użyte (druk, online), jaka była odpowiedź. System integruje także informacje biznesowe na temat przewidywań - na przykład cykli zakupów czy budżetowania. Dzięki temu sprzedawcy mają wszystkie potrzebne informacje dotyczące firmy.

Po zakończeniu integracji systemów Eloqua i Salesforce.com, Rucksthul oczekuje o wiele bogatszej bazy danych klientów, która będzie przydatna zarówno działowi sprzedaży, jak i marketingu. "Spodziewam się znaczącego wzrostu bazy kontaktów z klientami, odkąd nie jest to, już tylko marketingowa baza danych. Sprzedawcy pracujący w terenie znają klientów i jesteśmy od nich całkowicie zależni jako od głównego źródła informacji".

Inne mierniki sukcesu zawierają raporty wyników, dane o tym, w jakim stopniu programy korporacyjnego marketingu splatają się z regionalnymi programami sprzedaży i wspólnymi kampaniami wprowadzania produktów na rynek. To pozwala Rucksthul zobaczyć, w jaki sposób różne programy wpływają na kampanie. Zyskuje też lepszy wgląd w to, jak dobrze kampania radzi sobie z celami osiągania przychodów i wydatków marketingowych.

Wysoko zautomatyzowane systemy z firm, takich jak Eloqua, Unica, Aprimo i DoubleClick, stają się podstawowymi narzędziami tworzącymi pomost między sprzedażą a marketingiem. "Nikt nie musi o tym myśleć. Wyciąga się korzyści z technologii i można kontynuować aktualny proces biznesowy" - uważa Sheryl Kingstone, analityk w Yankee Group.

Za co ci płacą?

Mimo wszystkich uroczych zapewnień o współpracy, w rzeczywistości w wielu firmach sprzedaż i marketing mają niewielką prawdziwą motywację do wspólnej pracy nad lepszą równowagą między krótkoterminowymi zyskami i długoterminowym wzrostem.

"Sprzedaż i marketing nie są zachęcane do współpracy" - twierdzi Jerry Quandt, dyrektor w agencji marketingowej EastWest Creative. "Marketing tworzy kalendarz wydarzeń, które mają wspomagać sprzedaż. Jednak to dział sprzedaży musi realizować plan i wie, że działania marketingowe mogą, ale nie muszą zwiększać sprzedaży, więc nie do końca na nich polega. Nie ma potrzeby uzyskania efektu synergii".

Jak uważa część obserwatorów, najlepszym sposobem, aby to zmienić, jest wynagradzanie wszystkich za dwa wskaźniki: wzrost i zyski. W Atkins Nutritionals oznacza to skoncentrowanie działań marketingu i sprzedaży - i dużego składnika ich wynagrodzeń - wokół osiągnięcia wspólnych finansowych celów. Część wynagrodzenia działu marketingu jest zależna od ilości sprzedanych produktów. "Pokazujemy całej drużynie, że budowanie reputacji marki ułatwia sprzedawanie produktów. Dzięki temu uzyskamy równowagę między celami krótko- i długoterminowymi" - podkreśla Wiant.

Zapewnianie zachęt finansowych marketingowcom, którzy pomogą w zwiększeniu wzrostu, stawia ich w większym stopniu na równi z kolegami z działu sprzedaży. "Brand menedżer zrozumie dzięki temu, że musi podjąć dodatkowe wysiłki, aby zarobić. Jeśli nie zaczną lepiej współpracować ze sprzedawcami, staną się od nich zależni" - uważa Quandt.

Zrozumienie wzajemnych celów pomoże sprzedaży i marketingowi skoncentrować uwagę na prawdziwym zagrożeniu: konkurencji. "Jest wystarczająco dużo zewnętrznych zagrożeń bez martwienia się o potyczki wewnątrz firmy. Jeśli nie zmobilizujesz się przeciwko prawdziwemu wrogowi, będziesz słaby" - ostrzega Wiant. "To jak teoria bitwy. Jeśli macie plan i wspólnie nad nim pracujecie, czyni to z was bardzo silną jednostkę. Jeśli nie ma wewnętrznej zgody, łatwiej was pokonać" - dodaje Wiant.

Tłumaczenie: Wanda Żółcińska