W gonitwie za liczbami

Czy wiesz, jak powiązać wydatki marketingowe z wartością dla akcjonariuszy? Taka wiedza mogłaby sprawić, że twój CFO spojrzy na marketing nie jak na źródło kosztów, ale jak na siłę napędową biznesu.

Czy wiesz, jak powiązać wydatki marketingowe z wartością dla akcjonariuszy? Taka wiedza mogłaby sprawić, że twój CFO spojrzy na marketing nie jak na źródło kosztów, ale jak na siłę napędową biznesu.

Żyjemy w Wieku Odpowiedzialności. Tego oczekują inwestorzy, o to zabiega Kongres. Służby bezpieczeństwa to egzekwują. A niektórzy dobrze znani liderzy przemysłu publicznie zachęcają do tego innych. Oczywiście, takie podejście samo w sobie nie jest niczym nowym. To, co ekonomiści nazywają "problemem biurowym" – czyli dopasowanie interesów kierownictwa firmy do interesów jej właścicieli – istnieje od czasów, gdy Machiavelli był doradcą rodu Medyceuszów.

Zobacz również:

Jest jednak coś nowego. Ustawa Sarbanes-Oxley zmusiła przedsiębiorstwa do prowadzenia dokumentacji istniejących systemów i procedur kontroli oraz wymogła dokonywanie oceny ryzyka związanego z tymi procedurami. Apel o zgodność zmusza wielu do nowszego i głębszego spojrzenia na to, w jaki sposób działają. Sarbox jest tylko jednym z czynników zmuszających firmy do takiego postępowania. Globalna konkurencja, utowarowienie oraz rozdrobnienie rynku skłaniają firmy do wykonywania podobnych analiz. W konsekwencji żaden lider marketingu nie przyzna się dzisiaj, że nie wie, które z 50% wydatków na reklamę jest marnowane. I żaden też planując przyszłoroczny budżet, nie proponuje czegoś w stylu: "dodajmy po prostu 6% do zeszłorocznych wydatków na media". Przeciwnie, przy planowaniu wydatków za standard przyjmuje się tzw. zerowy budżet, w którym każda wpisana pozycja jest uzasadniona kosztowo lub uznana za niekonieczną.

Jednak wielu specjalistów od marketingu nadal nie widzi powiązania między decyzjami dotyczącymi wydatków a zobowiązaniem, by zwiększyć wartość dla akcjonariusza. Dzieje się tak częściowo dlatego, że przejawiają oni małe zainteresowanie analizami finansowymi (to słabość odpowiedzialna za dość niski status marketingu w firmach). A częściowo wynika to z ogólnie przyjętego w rachunkowości podejścia, że pieniądze wydane na marketing traktuje się jako koszt, który należy ponieść, a nie jako inwestycję, na przykład wydatki działu badań i rozwoju (R&D), które zwracają się po wielu latach.

Przyjmując, że jest mało prawdopodobne, aby firma odrzuciła zasady GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) w ciągu następnego roku, co można uczynić, aby marketing był postrzegany jako inwestycja, a nie źródło kosztów? Należy zacząć od uświadomienia sobie, że ostatecznie wszystko sprowadza się do pieniędzy i wyliczeń.

Część liczbowa tego procesu może trochę zniechęcać, ale należy pamiętać, że zwiększenie wartości dla akcjonariuszy oznacza, ni mniej, ni więcej, wzrost cen akcji lub zwiększenie dywidendy. Dywidendy pochodzą z przepływu finansowego (cash flow), a cena akcji odzwierciedla oczekiwania giełdy rynkowej wobec zdolności generowania przez firmę przepływu pieniędzy w przyszłości. Mówiąc prościej, wartość firmy to zdyskontowana wartość bieżąca netto (NPV) strumienia przepływu finansowego, która ma być wygenerowana w nieskończonej przyszłości. Prawda, że to proste?

Oto, o czym naprawdę powinien pamiętać kierownik marketingu. Do niego należy:

  • zwiększyć przepływ finansowy wartościowo i ilościowo;
  • przyspieszyć przepływ pieniędzy, aby rozpoczął się tak szybko, jak to możliwe;
  • wydłużyć przepływ pieniędzy, aby trwał tak długo, jak to możliwe;
  • zminimalizować ryzyko w przepływie pieniędzy, aby uniknąć niemiłych niespodzianek.

Umiejętność powiązania celów marketingowych z wartością dla akcjonariusza wzmocni pozycję marketera na tyle, że pieniądze wydatkowane na marketing zostaną uznane za inwestycję strategiczną, a nie za nieuzasadniony i nieprzemyślany koszt.

Narzędzia handlu

Firmy wiedzą, że najlepszy klient to klient lojalny i zamożny, a jego identyfikacja i komunikacja z nim to zasadnicza kwestia. Marki czynią produkt długowiecznym i zapewniają lojalność klienta, wydłużając tym samym okres przepływu pieniędzy. W rzeczywistości badania pokazują, że czołowe marki komputerowe potrafią zdobyć klientów dla swoich przyszłych produktów od 3 do 6 miesięcy wcześniej niż słabsze marki i umożliwiają szybszy dostęp do kanałów dystrybucji – a jednocześnie są to dwa czynniki, które przyspieszają przepływ pieniędzy.

Korzyścią silnej marki jest większy wolumen (większa sprzedaż, a tym samym więcej pieniędzy), zapewniający korzyści ze skali, zmniejszający koszty produktu oraz amortyzujący koszty stałe większej liczby oddziałów. Wszystko świadczy o tym, że każda inwestycja w budowanie marki powinna być uzasadniona kosztowo pod kątem wpływu, jaki będzie miała na wzrost i zmienność przyszłych przepływów pieniędzy, a nie pod kątem wzrostu dochodu, udziału w rynku czy świadomości marki. To może być pretekst do rozmowy z CFO. Oczywiście, trzeba umieć pokazać, w jaki sposób markowy towar, zyskując wysoką cenę, może doprowadzić do zwiększenia przepływu pieniędzy. Sęk w tym, aby w każdym przypadku umieć zmierzyć wpływ inwestycji w rozwój marki na przepływ finansowy.

Wiele firm odkryło, że wartość życiowa klienta (CLV – customer lifetime value) jest narzędziem bardzo pomocnym w skierowaniu uwagi na znaczenie działań marketingowych. To właśnie NPV klienta jest zdyskontowaną wartością środków pieniężnych netto, jaką klient przynosi firmie przez cały czas ich wzajemnych relacji.

CLV działa negatywnie, gdy koszty przyszłych akwizycji są ponoszone w "dzisiejszych" dolarach. Taka sytuacja może być zrównoważona w czasie przez wkład wartości netto zakupów klienta, plus wartość wynikająca z lojalności typu reklama z ust-do-ust, PR i tym podobne. Wyliczenie kosztów akwizycji czy CLV nie jest takie proste; marketerzy muszą alokować koszty i przychody do poszczególnych marek i poszczególnych kampanii, korzystając z takich narzędzi jak sporządzanie kosztów pojedynczych aktywności. Ale nawet przy przyjęciu heroicznych założeń tych alokacji rezultaty będą miały większe znaczenie niż, na przykład, zwykły podział łącznej sprzedaży przez sprzedaż i wydatki marketingowe w celu wyliczenia kosztów akwizycji.

Szczególny smaczek

Integrative Logic to przykład firmy z nowym typem statystycznych marketerów. Zdaniem jej CEO Johna Gardnera "odpowiedzialność CMO zniszczy tradycyjne agencje reklamowe". Garden nie chce nazywać swojej firmy agencją, choć wykonuje ona prace kreatywne. Nie jest to również przykład firmy marketingu bezpośredniego, ponieważ tworzy ona, zarządza i analizuje całe kampanie przygotowywane głównie dla klientów detalicznych i z branży farmaceutycznej. Te kampanie mogą zawierać elementy e-mailingu elektronicznego i pocztowego, kupony, reklamę prasową i online, karty stałego klienta. To, co wyróżnia firmę Integrative Logic, co nadaje jej specyficznego smaku, to zdolność do zamknięcia pętli cyklu: dopasowana komunikacja/odpowiedź/transakcja/następna dopasowana komunikacja. Jej analizy dokładnie pokazują klientowi, co otrzymuje w zamian za swoje marketingowe inwestycje. Stosowane mierniki obejmują sprzedaż wzrostową, wkład w marżę brutto produktu i CLV. Takie podejście do działania na podstawie danych zapewnia optymalną segmentację i przekaz, które stanowią o korzystnych długookresowych relacjach z klientami.