Travelplanet: Klienci kupują emocjami

Sprzedali państwo kilka wycieczek, a tu już krach.

JM: Dokładnie. Początkowe założenia były trochę inne, trochę więcej przychodów z reklamy, trochę więcej przychodów z biletów, trochę więcej przychodów w ogóle. Struktura była rozbudowana i funkcjonował inny model biznesowy, nastawiony na pozycjonowanie wyżej produktowo, czyli drożej. Okazało się, że nie tego potrzebują klienci. W tej chwili to wygląda zupełnie inaczej. Internet tak się rozwinął, że powstał zupełnie inny profil klientów. Jest znacznie większe rozdrobnienie i inna siła nabywcza naszych klientów. W roku 2002, w zasadzie zaraz po krachu z 11 września musiał zostać wprowadzony mechanizm naprawczy, czyli restrukturyzacja.

Trzeba było przedefiniować cały biznes-plan?

JM: Myślę, że sam model biznesowy tak bardzo nie odbiegł od tego, co było zakładane jeszcze w roku 2000. Zmieniły się jednak kategorie myślenia jeśli chodzi o funkcjonowanie tego biznesu. MCI powiedziało w sposób jasny i bardzo słusznie, że spółka musi się sama finansować. Z uwagi na to, że MCI zainwestowało 3 mln zł w całe przedsięwzięcie, to wciąż był kapitał początkowy. Tym niemniej zbudowanie serwisu, zbudowanie technologii, utrzymanie ludzi, struktury, która była przystosowana do zupełnie innych celów niż te po załamaniu rynku pochłonęło sporo pieniędzy. Założenia bardzo odstawały od rzeczywistych przychodów. Z uwagi na to została zrekonstruowana cała organizacja.

To znaczy, że zostali zwolnieni ludzie?

JM: Po restrukturyzacji zostało około 12 osób, czyli około 7 zwolniono. Już nie było rozdmuchanych oczekiwań, że biznes sam będzie funkcjonował, że wystarczy, że pojawił się podmiot z fantastyczną obsługą i wszyscy są profesjonalni. Trzeba było poszerzyć produkt, trzeba było stworzyć nowe procedury, trzeba było tak naprawdę skoncentrować się na kliencie.

Jak państwo pozyskiwali klientów?

JM: Nasza strategia komunikacji do klienta była skoncentrowana niemal w 100% na internecie, by tam przekonać klienta do wydania pieniędzy i to kilku tysięcy, bo taka jest mniej więcej wartość rezerwacji w internecie. By wydać tyle na coś nienamacalnego, jak usługa turystyczna, trzeba przełamać dużo oporów, nawet wśród młodych ludzi. My byliśmy pierwszym, internetowym supermarketem turystycznym. W ramach restrukturyzacji zrezygnowaliśmy z części kontentowej, czyli przestaliśmy budować informacje a zbudowaliśmy sklep. Na tym może polegać mentalna zmiana całego projektu, przejścia z portalu na sklep internetowy i e-commerce. Oczywiście od początku podstawowe znaczenie miały dwa kanały informacji i sprzedaży, internet i call center, bo jeżeli ktoś wydaje 5 tysięcy na usługę, czyli w wirtualnym biurze na rzecz niematerialną, to przynajmniej musi usłyszeć ludzki głos, który go zapewni, że te 5 tysięcy będzie dobrze wydane.

To był państwa pomysł?

JM: My się wywodzimy z turystyki i z biznesu, tak więc wiedzieliśmy, co może funkcjonować. Dysponowaliśmy gruntowną analizą potrzeb klientów polskich zainteresowanych turystyką wyjazdową.

W roku 2003 udaje się z własnych zasobów kupić markę Aero.pl, jeden z pierwszych polskich sklepów z biletami lotniczymi.

DS: To było jedno z pierwszych przejęć ze środków własnych w internecie. Jedna z pierwszych konsolidacji na rynku turystycznym.

JM: Wiedzieliśmy, że musimy na tyle generować przychodów i na tyle uzdrowić spółkę, żeby sama mogła się utrzymać i dopiero na tym budować resztę, czyli właśnie zyski, przychody firmy.

DS: Po roku 2003 mieliśmy już zysk netto, czyli tak naprawdę po 18 miesiącach byliśmy rentowni. Jak na firmę internetową wydaje nam się to bardzo dobrym wynikiem.

JM: Fantastycznym, jeśli odniesiemy to do rynku zachodniego, gdzie są "wypompowywane" znacznie większe sumy. W naszym przypadku nie były to duże sumy, tak naprawdę większość środków, które pozyskaliśmy od MCI zostało zainwestowane w stworzenie firmy. 3 mln na początek, a później od roku 2002, czyli od restrukturyzacji, korzystaliśmy już z własnych zasobów na utrzymanie, działania promocyjne, inwestycyjne.

Spółka kupiła Aero.pl. Ilu klientów przy tej okazji zostało przejętych?

JM: Ciężko oceniać, bo my musieliśmy zbudować Aero.pl od nowa. Pozyskaliśmy nowego dostawcę, jeśli chodzi o sam produkt, zbudowaliśmy nowy serwis, zbudowaliśmy własną strukturę i sprzedażową i zarządczą. Ze starego Aero.pl została tylko nazwa.

Ta nazwa była warta zakupu?

JM: Oczywiście. Tym bardziej, że my ją przejęliśmy na dogodnych warunkach. W przeszłości sami próbowaliśmy sprzedawać bilety, pod jednym brandem Travelplanet.pl, ale nie spełniało to funkcji internetowego supermarketu z biletami i tak naprawdę tworzenie dedykowanego serwisu do biletów lotniczych zupełnie inaczej definiuje sam portal, jeśli chodzi o jego wizerunek. Wydzielone centra sprzedaży są bardziej efektywne.

Stąd w roku 2004 operacyjnie zostaje wydzielony kolejny biznes, czyli Travelpass. To brand, którego zadaniem jest dystrybucja bonów turystycznych, na wzór "Sodexho Pass". To usługa B2B.

Na istniejącą już usługę została nałożona nowa nazwa?

JM: Tak. Jeśli dana usługa jest wydzielona, to lepiej działa, niż gdy wszystko jest wrzucone do jednego worka i nie ma specjalizacji. To są na tyle niejednorodne produkty, że wymagają specjalizacji, jeżeli chcemy zachować odpowiednią jakość naszych usług.

Może nie tyle samą jakość, co wizję produktu...

JM: Ale jakość też. Tak naprawdę my się nauczyliśmy jednej podstawowej rzeczy, że wychodzimy od potrzeb klienta i od jego zainteresowania. Nie od tego, jak to wygląda. Startowaliśmy, jako bardzo dobrze wyglądający portal i okazało się, że model nie był do końca właściwy.

Klienci odwiedzali serwis by pooglądać palmy, tak?

JM: Często tak. To klienci definiują, co tak naprawdę się sprawdza. Więc teraz tworzymy coś pod nich, nie pod siebie.

DS: Tworzyliśmy podstawy tego rynku. Wszystkie podmioty, włącznie z nami startowały z nazwami biur przy ofertach. I to było przez klientów traktowane stricte informacyjnie. Ktoś wchodził, patrzył, że to jest oferta Scan Holiday i szedł do tego biura podróży. My zdecydowaliśmy się w pewnym momencie usunąć nazwy i sprzedaż diametralnie wzrosła

JM: Charakterystyczne dla polskiego rynku jest to, że klienta w zdecydowanej części nie interesuje, jaki jest za tour operator. On chce mieć odpowiednią jakość za odpowiednia cenę. Klienci są nielojalni. Lojalność sprowadza się do pieniędzy. Margines stanowią klienci, którzy chcą jechać tylko i wyłącznie z danym biurem podróży.

Dlatego Travelplanet działa m.in. jako serwis, który porównuje ceny?

JM: W tym kontekście, nasz serwis to po prostu wyszukiwarka. Można wybrać sobie Kretę na dwa tygodnie, dla dwóch osób, od 20 maja i otrzymuje się z 1000 ofert, w różnych cenach, w różnych warunkach. Wtedy klient zazwyczaj dzwoni, bo sam jest ciekaw, co się kryje pod niską ceną 4 gwiazdek.

A dlaczego nie ma forum użytkowników?

JM: Mieliśmy początkowo, ale w tej chwili skoncentrowaliśmy się wyłącznie na sklepie, to znaczy pozbyliśmy się całej otoczki związanej z opiniami. Wciąż mamy przewodnik i porady praktyczne.

DS: Zmieniliśmy model funkcjonowania. Przeszliśmy na sklep internetowy, a nie portal, który zbiera opinie. Często pewne rzeczy jest bardzo trudno zweryfikować. Tym bardziej, że internet jest bardzo anonimowy.

JM: Założenie było takie, że odchodzimy od wszelkich elementów, które zakłócają prostą sklepową charakterystykę naszego serwisu. Od kształtowania opinii czy od doradztwa byli i są nasi profesjonalni konsultanci. Wychodzimy od założenia, że klient ma pojechać i wrócić zachwycony i powiedzieć wszystkim, że on kupił w Travelplanet.pl, bo mu doradziła pani czy pan super-fantastyczną wycieczkę. I choć zapłacił 200 zł więcej niż za tą, którą sam chciał, jest dwa razy bardziej zadowolony.

A na forum były złe opinie o fantastycznych wycieczkach?

JM: Nie, opinie były bardzo różne. Ja sam pracowałem jako rezydent i opinie o danym hotelu potrafiły być skrajne. Klienci kupują emocje, oni kupują tak naprawdę te pocztówki, które wysyłają, te zdjęcia, które zrobią, tą zeschniętą sól, gdy leżą na plaży, oni kupują jakieś wspomnienia już przed faktem, więc kupują emocjami. Nasi konsultanci wiedzą, w jaki sposób podejść do człowieka, który sam nie do końca wie, czego chce. Są w stanie bardzo szybko zidentyfikować, czy to jest klient, który będzie zachwycony, gdy będzie leżał plackiem przez tydzień na plaży i będzie miał chłodnego drinka, czy taki, który chce najlepszy hotel, jaki znajduje się w danym kraju. Ktoś im sprzedaje marzenia, nie tylko usługę.

Państwo należą do Polskiej Izby Turystyki. Czy wszyscy Tour operatorzy z jakimi Travelplanet współpracuje też?

DS: Chodzi o ryzyko współpracy z partnerami? Ja podam przykład: w roku 2003, kiedy upadało drugie co do wielkości polskie biuro podróży, my przestaliśmy sprzedawać ofertę miesiąc wcześniej, bo napływały do nas negatywne sygnały z rynku.

JM: Klienci pojechali z nami, to znaczy my wzięliśmy na siebie organizację ich wyjazdu. Wyszliśmy z założenia, że budujemy długotrwałe relacje i kształtujemy swój wizerunek nie jako jednosezonowe biuro podróży.

Mają państwo powracających klientów?

JM: Tak. Mamy program lojalności wewnętrznej. Nasi klienci to nie są ludzie, którzy chcą chodzić po 50 biurach podróży, więc wchodzą na nasz serwis. Nie trzeba gdzieś biegać, parkować, zastanawiać się. Nawet nosić katalogów. Gdybyśmy chcieli zebrać wszystkie katalogi, to by ważyły 150 kg, więc oni z uwagi na wygodę zdają się na naszych konsultantów i serwis, Oszczędzają czas, kupują najtaniej. Jeżeli on raz z nami pojedzie, to jest niemal pewne, że znowu wejdzie na nasz serwis skorzysta z naszych usług. Mamy też klientów, którzy w ramach naszego programu lojalnościowego, polecają serwis innym znajomym. To taki sieciowy, wirusowy marketing lojalnościowy. Można powiedzieć, że współczynnik powrotu jest bardzo wysoki, zdecydowanie wyższy niż w przypadku biur tradycyjnych. Wynika to z jednej strony z tego, że jest łatwiej dostać się do naszego biura, bo można to zrobić z każdego punktu, gdzie jest dostęp do internetu.

W 2004 roku do serwisu zostały włączone wszystkie lowcosty (tanie linie lotnicze - przypis redakcji). Tu też klienci mają gwarancję najniższej ceny?

JM: Jeśli chodzi o lowcosty, to tutaj czynnik prowizyjny jest trochę inny. W tej chwili przychód generują inne czynniki. Są to: opłaty transakcyjne za wystawienie biletu i własne marże, poza związanymi z tymi cenami biletów.

Czyli innymi słowy, niekoniecznie ktoś kupując bilet na Aero.pl zapłaci najtaniej?

JM: No cóż, jeśli kupuję się przez internet to oczywiście kupuje się najtaniej. W Aero.pl płaci się za transakcję. Dedykowane serwisy, które oferują w jednym miejscu wszystkie lowcosty to duże udogodnienie. Tak samo, jeśli chodzi o bilety rejsowe. Model z Travelplanet.pl jest tu dokładnie przeniesiony.

DS: W naszym systemie jest ponad 500 linii lotniczych. Jeśli chciałaby pani kupić u linii lotniczej, to teoretycznie by pani musiała przejrzeć 500 stron, żeby znaleźć to, co panią interesuje i porównać ceny.

Ale czy klienci nie wejdą najpierw na Aero.pl, a potem na stronę wybranego operatora?

JM: Ale z takim przejściem nie ma związanych żadnych korzyści dodatkowych, bo można przyjąć, że cena wszędzie jest taka sama. Jeśli chodzi o wygodę, to na pewno wygrywamy.