Sztuka (i nauka) transakcji
-
- Constantine von Hoffman,
- 18.10.2006
Uzbrojony w szczegółowe badania klienta i rygorystycznie przestrzegany scenariusz. Zespół marketingowy Bank of America zaskakująco sprawnie odegrał swoją rolę w integracji z FleetBoston.
Uzbrojony w szczegółowe badania klienta i rygorystycznie przestrzegany scenariusz. Zespół marketingowy Bank of America zaskakująco sprawnie odegrał swoją rolę w integracji z FleetBoston.
Po niegdyś największym banku w kraju, dysponującym 1500 oddziałami, 3500 bankomatami, 250 przedstawicielstwami w 25 krajach, 133 miliardami dolarów w depozytach i zatrudniającym niemal 50 tysięcy osób, pozostało bardzo niewiele fizycznych śladów istnienia. Nieco ponad rok po finalizacji przejęcia FleeBoston Financial przez Bank of America, cała spuścizna marki Fleet ogranicza się do neonu o wymiarach 6 na 10 metrów na bostońskim stadionie, a i to wyłącznie ze względu na nierozstrzygnięte spory dotyczące praw do nazwy.
Choć marka Fleet właściwie znikła, jej klienci zostali bezboleśnie wzięci pod skrzydła Bank of America. Utrzymanie zadowolenia klientów podczas fuzji banków to z reguły trudne zadanie; badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa w 2001 r. na zlecenie American Banker wykazały, że 54% klientów jest niezadowolonych z poziomu usług po tym, jak ich bank połączył się z innym bankiem. To niezadowolenie często prowadzi do odejścia klientów. Jednak Bank of America po połączeniu nie tylko ograniczył do minimum tę liczbę, ale nawet zanotował wzrost obrotów. W ciągu trzech kwartałów po przejęciu, które nastąpiło 1 kwietnia 2004 r., liczba nowych rachunków otwieranych w dawnej sieci Fleet wyniosła 174 tysiące, w porównaniu z 35 tysiącami w całym roku 2003.
Te statystyki stanowią chyba najbardziej konkretny dowód na to, że połączenie Bank of America z FleetBoston zakończyło się sukcesem. Pozytywny wynik w środowisku, w którym większość fuzji nie spełnia pokładanych w nich nadziei stanowi rezultat rygorystycznie przeprowadzonego procesu integracyjnego, w którym kluczową rolę w realizacji strategii biznesowej odegrała grupa marketingowa kierowana przez dyrektor marketingu Catherine Bessant.
"Jedna z ról, jakie marketing odgrywa w naszej firmie, polega na integracji wielu kierunków biznesowych" - wyjaśnia Bessant, która dyrektorem marketingu została po 23 latach pracy w Bank of America, w listopadzie 2001 r. "Wierzymy w to, że wszystko wiąże się ze wszystkim, a więc uczestniczyliśmy we wszystkich elementach fuzji".
Do zadań marketingu należała zmiana marki w oddziałach Fleet, strony internetowej oraz wszystkich punktów styku z klientem, nadzór nad komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną, zintegrowanie dwóch instytucji marketingowych bez paraliżowania ich działalności. Bessant wraz ze swoim zespołem osiągnęła sukces dzięki zdyscyplinowanemu realizowaniu szczegółowego planu wykorzystującego metodologię Six Sigma i polegającego na stosowaniu krzyżowo funkcjonalnych doświadczeń w celu synchronizowania harmonogramów, systemów i usług, a także dzięki niepozostawieniu niczego przypadkowi. Innymi słowy, nikt nie zdawał się na intuicję.
"Końcowy rezultat wcale nas nie zaskoczył" - mówi Bessant. "Mieliśmy konkretne, bardzo szczegółowe plany. Mieliśmy także przygotowane plany na wypadek ewentualnych niepowodzeń, które na szczęście nie zaistniały. Podeszliśmy do sprawy z wielką pokorą i ze starannym przygotowaniem". Bessant i jej zespół traktowali fuzję jako sposób na zadzierzgnięcie silnych więzi z nowo pozyskanymi klientami banku. Osiągnęli to dzięki intensywnemu researchowi i badaniom mającym na celu ustalenie poziomu potrzeb i satysfakcji klientów.
"Wykorzystali dobrą robotę marketingową dla przeprowadzenia zmian, które często odstraszają klientów" - mówi Suzanne Francs z firmy konsultingowej Robert H. Schaffer & Associates. "Spisali się doskonale".
Fuzje mogą powodować społeczne efekty uboczne
Jedną z ról, jakie podczas fuzji ma do odegrania marketing, jest sterowanie po wodach wzburzonych przez miejscowych polityków, kiedy dyskusja schodzi na tematy zwolnień pracowników lub zamykania oddziałów. W przypadku połączenia FleetBoston z Bank of America nie było inaczej. Politycy i prawodawcy w Massachusetts podnieśli lament z powodu niewyrażenia przez bank of America zgody na zagwarantowanie niezmienionego poziomu zatrudnienia. Okazało się jednak, że w gruncie rzeczy był to problem natury semantycznej.
Po pierwsze, obie strony w odmienny sposób interpretowały gotowość banku do niezmniejszania liczby stanowisk pracy "przy bezpośredniej obsłudze klientów". Władze uważały, że chodzi o zachowanie tej samej liczby stanowisk, podczas gdy bank był zdania, iż zobowiązał się tylko do niezamykania oddziałów Fleet. Liczba stanowisk pracy zmalała o ok. 700. Nieporozumienia dotyczyły także siedziby centrali regionalnej
i liczby zatrudnionych tam osób. "Okazało się, że miał tam pracować szef z sekrateraką, i nikt więcej" - narzekał republikanin Barney Frank w wywiadzie udzielonym The Boston Globe. W jego słowach było niewiele przesady.
Politycy chętnie krytykowali Bank of America z tych powodów, grożąc między innymi przeniesieniem stanowych pieniędzy gdzie indziej. W tej sprawie zgodnym głosem przemawiali zarówno liberalni demokratyczni kongresmani, jak i umiarkowany republikański gubernator. Catherine Bessant twierdzi, iż ta krytyka nie była ani nieoczekiwana, ani zaskakująca.
"Podczas wszystkich podejmowanych przez nas przedsięwzięć mieliśmy i mamy do czynienia z troską polityków i władz dotyczącą zatrudnienia oraz dobrobytu obywateli. Chodzi więc nie o to, by zastanawiać się, jak zareagować, kiedy zetkniemy się z takimi reakcjami, lecz przewidywać je i być na nie przygotowanym".
Takie podejście do zagadnienia tłumaczy chyba, dlaczego krótko po tym, jak władze stanu zagroziły wycofaniem z banku aktywów w wysokości 120 milionów dolarów, Bank of America poinformował o przeniesieniu jednej ze swoich czterech central do Bostonu.
