Sztuka (i nauka) transakcji

Zmienić markę i spełnić oczekiwania

Pierwszy "Dzień pierwszego klienta" wyznaczono na 16 sierpnia 2004, ostatni na 20 grudnia. Między tymi datami do klientów Fleet wysłano sześć miliardów informacji, wydano 4,5 miliona nowych kart bankomatowych i debetowych oraz wymieniono 45 tysięcy szyldów. Pod pewnymi względami ta ostatnia operacja była trudniejsza niż zadanie zastąpienia marki Fleet przez inną w sercach i umysłach klientów. Od dwudziestu lat Fleet rozrastał się głównie poprzez wchłanianie innych banków, z których znaczna część powstała także w wyniku fuzji i przejęć. Chociaż z czysto rachunkowego punktu widzenia metoda ta działała znakomicie (od roku 1993 do chwili połączenia z Bank of America aktywa Fleet wzrosły z 39,5 miliarda do 196 miliardów dolarów), to jednak każde kolejne połączenie sprowadzało pod skrzydła banku grupę klientów nieprzywiązanych do marki, później zaś czyniono bardzo niewiele, by takie przywiązanie stworzyć i utrzymać.

"Strategia Fleet doskonale sprawdzała się z czysto finansowego punktu widzenia, ale klienci mocno na tym cierpieli" - wyjaśnia John Carusone, prezes Bank Analysis Center. "Bank tyle uwagi poświęcał ograniczaniu kosztów, że doprowadziło to do spadku poziomu usług we wszystkich segmentach rynku. Przez jakiś czas bycie klientem Fleet stało się niemal bolesne".

Niejednoznaczny stosunek klientów do marki i poziomu usług oferowanych przez Fleet ugruntował przekonanie szefów Bank of America o konieczności maksymalnego skrócenia okresu przejściowego, tak by klienci jak najszybciej odczuli poprawę jakości usług świadczonych przez nowy bank.

"Zaobserwowaliśmy wzrost liczby rachunków otwieranych w dawnej sieci Fleet, szczególnie po zmianie szyldów i wystroju oddziałów" - mówi Bessant.

Zespół marketingowy stosował wiele metod w celu oceny postępów, w tym badania świadomości rynkowej i poziomu otymizmu. W pierwszym kwartale roku 2004 o dokonującej się fuzji wiedziało około 63% klientów, w ostatnim natomiast już 99%. W tym samym czasie odsetek klientów wierzących w sukces przedsięwzięcia wzrósł dwukrotnie: z 24 do 48%. Te wyniki nie umknęły uwagi analityków rynku bankowego.

"Bank of America to niezwykle mocny gracz na rynku detalicznym" - uważa Carusone. "Wprowadził wiele doskonale odebranych rozwiązań marketingowych. Ich infolinie działają lepiej niż u konkurencji, a zwyczaj witania klientów w oddziałach to dobry sposób na usprawnienie i przyspieszenie obsługi".

Oczywiście praca Bessant i jej zespołu jeszcze się nie zakończyła i nie zakończy się nawet wraz z końcem okresu przejściowego. Wręcz przeciwnie: ich umiejętności marketingowe będą potrzebne jeszcze bardziej niż do tej pory. Po przejęciu Fleet, Bank of America dysponuje około 10% wszystkich depozytów bankowych w USA, co oznacza, że zgodnie z prawem nie będzie już mógł dokonywać kolejnych przejęć. Jeśli więc zamierza nadal się rozwijać, musi to osiągnąć, przyciągając nowych klientów oraz sprzedając więcej produktów tym, których już ma. A na tym właśnie polega marketing.

Tłumaczenie: Arkadiusz Nakoniecznik