"Święty Graal" metryk marketingu

Opublikowany w CMO 2/2007 artykuł "Jak mierzyć efektywność działań marketingowych?" zachęcał firmy do zmiany podejścia do ROI z zamkniętych kampanii i produktów na bardziej całościową strategię zarządzania wynikami marketingu.

Opublikowany w CMO 2/2007 artykuł "Jak mierzyć efektywność działań marketingowych?" zachęcał firmy do zmiany podejścia do ROI z zamkniętych kampanii i produktów na bardziej całościową strategię zarządzania wynikami marketingu.

Zalecał jednocześnie podjęcie dwóch kluczowych kroków w celu rozpoczęcia takiej ewolucji. W niniejszym artykule omówiony zostanie pierwszy z tych kroków - jak określić właściwe metryki marketingu, które powinniśmy mierzyć. Gwoli wyjaśnienia - nie mówimy, że potrafimy zaprezentować "Świętego Graala", zawierającego wszystkie metryki marketingu, które należy mierzyć i zarządzać nimi. Chcielibyśmy, żeby to było takie łatwe! Mamy jednak nadzieję, że artykuł ten będzie inspirującym materiałem do przemyśleń na drodze do stworzenia najbardziej adekwatnych metryk do wbudowania w strukturę zarządzania wynikami marketingu (ang. MPM) w Waszej firmie.

Zobacz również:

Cztery wymiary

Pomyślcie o głównych wymiarach firmy, którą zarządzacie. Spróbujcie spojrzeć na marketing pod wszystkimi możliwymi kątami. Większość metryk można zaklasyfikować do czterech wymiarów. Po pierwsze, przyjrzyjcie się procesom działu marketingu. Czy Wasz zespół marketingu działa efektywnie? Na przykład, czy realizujecie kampanie marketingowe z wyprzedzeniem czy z opóźnieniem w stosunku do harmonogramu? Czy Wasi zewnętrzni dostawcy usług marketingowych (np. agencje, składy konsygnacyjne, dostawcy danych) dotrzymują terminów, które im wyznaczacie? Zarządzając wynikami Waszego zespołu marketingu za pośrednictwem metryk, będziecie lepiej trzymać rękę na pulsie w zakresie jego efektywności - a w przypadku zaistnienia przypadków nieefektywności będziecie mogli je szybko zidentyfikować i błyskawicznie interweniować. Dzięki proaktywnemu zarządzaniu tym procesem polepszycie wynik finansowy poprzez zmniejszenie kosztów i zwiększenie wydajności.

Które z następujących celów będzie dla Twojej organizacji najwazniejsze?

Które z następujących celów będzie dla Twojej organizacji najwazniejsze?

Po drugie, musicie mieć możliwość śledzenia ogólnej skuteczności programów marketingowych. Nie mówimy tu o konkretnych kampaniach - czyli na przykład o tym, jakie wyniki dała internetowa kampania marketingowa na temat sprzedaży wiązanej łącza szerokopasmowego z ofertą 3 darmowych miesięcy dla istniejących klientów kabla cyfrowego. Tego dotyczy raport z wyników tej kampanii. I chociaż takie szczegółowe raporty są ważne, mówimy o całościowym obrazie skuteczności w skali wszystkich tych programów marketingowych - zarówno marketingu bezpośredniego (np. spersonalizowane oferty e-mailowe, kampanie katalogowe), jak i szerszych wehikułów medialnych (np. marketing za pomocą wyszukiwarki, promocje handlowe, reklamy drukowane). Mając do dyspozycji całościowy widok od góry do dołu i możliwość zagłębiania się w szczegóły, uzyskacie lepsze zrozumienie wpływu wywieranego na interesy przez każdy z nich, aby określić, jaka powinna być właściwa mieszanka mediów.

Trzeci wymiar to szersze metryki biznesowe. Koncentrują się one naprawdę na pomiarach niezależnych od konkretnego programu. Te typy metryk są bardzo istotne dla wszystkich szczebli kierownictwa i tworzą pomost wspólnej infrastruktury pomiarowej. Na przykład wzrost sprzedaży, udział w portfelu, udział w rynku, całkowita sprzedaż oraz całkowity zysk są ważne nie tylko dla CMO (dyrektora ds. marketingu), ale i dla każdego innego członka ścisłego kierownictwa w zarządzie firmy. Mierząc te metryki wraz z innymi wymiarami, będziecie mogli lepiej określić, czy są one zgodne ze sobą i jak metryki te wpływają na siebie nawzajem.

Według nas czwarty wymiar jest najważniejszy ze wszystkich - to klient. W rzeczywistości wygląda to tak, że, z wyjątkiem procesu marketingu, wszystkie pozostałe wpływają bezpośrednio lub pośrednio na metryki klienta. Ponadto ważną kwestią będzie zrozumienie, jak pozostałe metryki wpływają w sposób pozytywny lub negatywny na relacje z klientami. Niektóre przykłady metryk klienta obejmują produkty na klienta, reklamacje na klienta, wzrosty netto, rentowność klienta i wartość życiowa klienta (CLV - customer lifetime value).

Jeśli więc istniałby "Święty Graal" metryk marketingowych, to włączylibyśmy w niego na pewno wartość klienta przez cały cykl jego życia. Nie ma lepszego sposobu na wywarcie pozytywnego wpływu na wynik finansowy, niż pielęgnowanie relacji, jaką utrzymujecie z każdym z klientów, w celu zmaksymalizowania jego wartości przez cały czas trwania tej relacji.

Jeśli chodzi o resztę, powinno w niej znaleźć się to, co jest właściwe dla Waszej firmy. Dobra wiadomość to fakt, że istnieją rozwiązania w zakresie zarządzania wynikami marketingu, które dostarczają metryk najlepszych praktyk podobnych do tych, jakie tu omówiliśmy. Nie oznacza to, że będziecie stosować wszystkie z nich - prawdopodobnie nie, gdyż każda firma jest niepowtarzalna - ale przynajmniej nie będziecie mieć uczucia, że działacie na oślep. Przeciwnie, będziecie mieli poczucie, że macie szansę zbliżenia się do "Świętego Graala".

Marketing i finanse- dwa różne światy

Niestety, wciąż zbyt często aktualne jest powiedzenie, że na każde 2 złote wydane na marketing złotówka jest wyrzucona i tylko nie wiadomo która. A z drugiej strony marketing i jego efektywność są najczęściej oceniane w sposób opisowy i subiektywny. "Marketing naszej firmy jest agresywny" - co oznacza, że jesteśmy szeroko widoczni w mediach lub że śmiało mówimy o naszej przewadze nad konkurencją, nazywając jawnie słabości konkurencji i nasze silne strony. "Marketing naszej firmy jest mało wyrazisty" - co oznacza, że jesteśmy słabo rozpoznawalni na rynku. "Marketing naszej firmy jest inteligentny" - co oznacza, że mamy wyszukane formy promocji i prezentacji, zapewne nie każdy rozumie, o co nam chodzi, ale ci, co rozumieją, chwalą nas. Jednak takie oceny nie przybliżają nas do odpowiedzi na pytanie o efektywność działań marketingowych.

Jest tak dlatego, że wciąż wydatki marketingowe nie są traktowane jako inwestycja. Nie ma więc mechanizmów pozwalających rozliczyć koszty marketingowe w czasie. I znów wracamy do najważniejszego ze wspomnianych wymiarów, czyli do klienta. Pewnym rozwiązaniem ww. problemu może być mierzenie wskaźnika utrzymania klientów.

Gdzie CR - wskaźnik utrzymania (customer retention); NC1 - nowi klienci (new customers); C1 - klienci aktywni, czyli kupujący obecnie; C0 - klienci kupujący w przeszłości.

Problemu jednak nie da się rozwiązać jednym wzorem. Inaczej efektywność będzie mierzył dział finansowy, inaczej marketing, a inaczej cała firma. Dział finansowy jest zainteresowany zminimalizowaniem kosztów, dział sprzedaży osiągnięciem postawionych celów sprzedaży, natomiast dla działu marketingu istotne może być zwiększenie udziału w rynku. Jakiekolwiek jednak cele stawiają sobie poszczególne działy, do osiągnięcia ich potrzebny jest klient i właśnie klient, a właściwie dane jego dotyczące są elementem łączącym całą firmę, łączącym marketing z finansami, dwa odległe od siebie światy.