"Święty Graal" metryk marketingu

Firma Forrester Research Inc. w jedynym ze swoich badań zadała pytanie: który z następujących celów będzie dla Twojej organizacji najważniejszy w 2006 r.? Najistotniejsze okazało się zatrzymanie dotychczasowych klientów i pozyskanie nowych, na dalszych miejscach - zwiększenie satysfakcji dotychczasowych klientów i sprzedanie im więcej produktów i usług. Cięcie kosztów znalazło się na ostatnim miejscu.

Możemy sobie wyobrazić, że podobnie zadane pytanie dotyczące roku 2007 czy 2008 przyniosłoby podobne odpowiedzi.

Marketing - duża presja,duże oczekiwania

Na marketing, który zawsze był pod presją, teraz presja jest wywierana jeszcze silniej, i to z różnych stron. Nacisk z zewnątrz to zdecydowanie bardziej wymagający klient niż kiedyś, klient lepiej poinformowany, mniej lojalny, kierujący się raczej oferowanymi mu korzyściami, a nie sentymentami. Nacisk zewnętrzny to także zwiększona konkurencja jako efekt globalizacji. Do tego dochodzi nacisk wewnętrzny w postaci wymagającego szefa sprzedaży, skłonnego tłumaczyć porażki w sprzedaży nieudolnymi działaniami marketingowymi lub niewystarczającym wykorzystywaniem nowinek i innowacji w marketingu. Niestety, po drugiej stronie pojawia się szef finansów, wymagający większej odpowiedzialności, mniejszych kosztów i wyliczonego zwrotu z każdej inwestycji. A więc niekończąca się lista oczekiwań: pozyskanie nowych klientów, wprowadzenie nowych produktów, uruchomienie nowych kanałów dystrybucyjnych, zwiększenie sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie satysfakcji klientów. I wszystko to w czasie, gdy budżety marketingowe są raczej dość szczupłe. Jak temu podołać?

Rozwiązanie

Warto spojrzeć na problem nie tylko z punktu widzenia organizacji, ale także z punktu widzenia klienta. A więc nie tylko co i jak my robimy, ale czy jest to atrakcyjne dla klienta i czy przybliża go do nas. Zakładając, że pomimo wszelkich nowych narzędzi marketingowych duża część naszych działań to wciąż tradycyjne kampanie, chcielibyśmy w jak największym stopniu trafić z nimi do klientów i zaangażować ich. A to oznacza, że musimy dostarczyć dokładnie to, czego potrzebują, dokładnie wtedy, gdy tego potrzebują i w jak najwygodniejszy dla nich sposób. Jak to zrobić? Musimy przeanalizować, jakie są obecnie wzajemne relacje pomiędzy naszą organizacją a klientami i połączyć te informacje z innymi danymi dotyczącymi tych i innych klientów, aby zidentyfikować ich prawdopodobne potrzeby w dowolnym momencie i wykorzystać tę wiedzę do uruchomienia dialogu mającego duże szanse na osiągnięcie sukcesu. Z punktu widzenia organizacji natomiast musimy się upewnić, czy aktualna struktura daje możliwości prowadzenia dialogu z klientem w sposób tak efektywny, jak to tylko jest możliwe. Ogólnie chodzi więc o to, czy wykorzystywane przez nas kanały dystrybucji wpasowują się w oczekiwany przez klientów sposób komunikacji oraz czy wspomniane kanały są wykorzystywane w sposób efektywny, przy możliwie niewielkich kosztach i maksymalnie dużym prawdopodobieństwie sukcesu, a także czy ich struktura wspiera w sposób optymalny przeprowadzenie klienta przez cały proces zakupu do zamknięcia tran-sakcji. Istotne jest także, aby kanały te były płynnie zintegrowane z wewnętrznym środowiskiem marketingu i procesami zwiększającymi zdolność rozumienia klienta. Od marketingu oczekuje się jednak znacznie więcej. Oczekiwania te dotyczą sprytnych narzędzi do walki z konkurencją, a także pomocy w szybkim zidentyfikowaniu i ocenie nowych strategicznych działań na nowych segmentach rynku, zaplanowania ich, wykonania oraz oceny, czy osiągnęliśmy sukces.

Kluczem do sukcesu w zmieniającym się świecie marketingu jest więc zdolność do dokładnego określenia, co się dzieje i posiadanie środków, aby szybko i efektywnie wykorzystać tę wiedzę. Jedynie w ten sposób można dowieść, że organizacja odnosi sukcesy, klienci są zadowoleni, a marketing właściwie wypełnia swoją rolę. Marketing powinien więc nieco zmodyfikować swoje działania. Jak jednak to zrobić przy presji najróżniejszych działań operacyjnych? Konieczna jest modyfikacja struktury marketingu poprzez integrację wszystkich działań, zautomatyzowanie tych, które mogą być zautomatyzowane, oraz zamknięcie ich w pętli.

Schemat z prawej strony pokazuje miejsce poszczególnych działań oraz wzajemne powiązanie pomiędzy nimi. Dolna część schematu prezentuje 3 działania optymalnie funkcjonującej organizacji. Sprawnie działająca organizacja musi określić strategiczne cele (DEFINE), zaplanować ich osiągnięcie i określić sposób mierzenia efektywności osiągnięcia celów. Jeszcze przed rozpoczęciem planowania potrzebne będą informacje o naszych dotychczasowych osiągnięciach, wielkości i dynamice segmentu rynku, na którym chcemy działać, oraz o naszych strategicznych aspiracjach dotyczących tego segmentu. Po określeniu tego, a przed kontynuowaniem procesu planowania musimy przyjrzeć się naszym klientom (KNOW), wykorzystując wszystkie posiadane operacyjne i zewnętrzne dane. Następnie możemy spojrzeć na klientów w przyszłości (PREDICT) - jacy będą, czego będą potrzebować i jak chcieliby, aby im to podać. Tu mamy odpowiedź, czy i jakie produkty lub usługi będą potrzebne klientom. Oczywiście, ten etap daje nam także inne istotne informacje - czy klienci nie chcą nas oszukać, czy są lojalni, czy może właśnie planują nas opuścić. W tym etapie otrzymujemy także odpowiedź na pytanie, czy to, co oferujemy, jest odpowiednie dla klientów, czy mija się z ich oczekiwaniami. Szczególną wartość daje możliwość połączenia informacji, jak najprawdopodobniej zachowają się klienci, z informacją, kiedy i jak powinniśmy zareagować. Gdy klient otrzymuje to, czego potrzebuje, wtedy gdy potrzebuje i w sposób, w jaki chciałby to otrzymać, jest zadowolony. Obie strony są zadowolone i tworzą się silne relacje.

W tym momencie dzięki wykorzystaniu historycznych danych, a także predykcji zachowań klienta, możemy śmiało przejść do planowania (PLAN) potrzebnych działań prowadzących do zaspokojenia potrzeb klienta. W ten sposób możemy zaplanować działania marketingowe na cały rok, a także poszczególne kampanie. Rozpoczynając następnie działania, którymi chcemy pozyskać klienta i przybliżyć go do siebie (ENGAGE), mamy pewność, że określone działania są dobrze dostosowane do potrzeb rynku, możliwości organizacji i uwzględniają nie tylko dotychczasowe doświadczenia, ale także wiedzę o zmieniających się potrzebach klienta. W ostatnim elemencie naszej zamkniętej pętli mierząc efekty działań (MEASURE), jednocześnie odpowiadamy na pytania: czy nasza oferta dotarła do klienta, a jeśli nie, to dlaczego, a jeśli tak, to co spowodowała, czy była wystarczająco atrakcyjna, a jeśli nie, to dlaczego. Te wszystkie informacje będą następnie wykorzystane w kolejnych działaniach, doskonaląc je, aby kolejnym razem działać jeszcze skuteczniej.

Rozważając temat mierzenia efektywności działań marketingowych w warunkach ciągłego nacisku na marketing wskazaliśmy klienta jako najistotniejszy z kluczowych wymiarów firmy. Aby przybliżyć marketing do finansów i dać działaniom marketingowym postać mierzalną, wskazaliśmy, że konieczne jest wykorzystanie wszelkich dostępnych danych o kliencie. By jednak dostosować się do warunków nacisku wywieranego na marketing z wewnątrz i z zewnątrz, a jednocześnie działać efektywnie, uznaliśmy za zasadne, aby działania marketingowe zintegrować, możliwie zautomatyzować i zamknąć w pętli, co ułatwi wykazanie najróżniejszych wyliczalnych korzyści typu: zwiększone ROI, obniżone TCO, zwiększona satysfakcja klienta, zwiększone CLV. Oczywiście, wymaga to zastosowania narzędzi analitycznych, ale to już nie "Święty Graal", ale materiał na odrębny artykuł.

Grzegorz Rawicz-Mańkowski jest dyrektorem marketingu w SAS Institute Polska.

Michelle Eggers pracuje jako Customer Intelligence Product Manager w SAS Institute Inc.