Strategia marki - Przeciwieństwa się przyciągają

Co robisz, gdy konsumenci chcą czegoś, czego nie masz? Spróbuj im to dać.

Co robisz, gdy konsumenci chcą czegoś, czego nie masz? Spróbuj im to dać.

BMW nie jest dla każdego. I nie tylko dlatego, że jest poza zasięgiem niektórych portfeli. Dla niektórych samochód ten jest symbolem statusu, i to jest właśnie powód, dla którego nie chcieliby znaleźć się w jego pobliżu. Marketerzy BMW wiedzą o tym wszystkim, chociaż nie mówią wiele na ten temat. Ale opisują ją jako markę "spolaryzowaną": ma swoich namiętnych wyznawców z jednej strony, a z drugiej ludzi, którzy z równą pasją czują, że "to świetny samochód - tylko po prostu nie dla mnie".

Zwykle przepaść pomiędzy tymi, którzy kochają markę, i tymi, którzy jej nie cierpią, jest wykorzystywana przez konkurentów marki. Sieć Target na przykład odniosła sukces w detalicznym biznesie, używając wzornictwa i przekonań, jako sposobu na odróżnienie się od sklepów Sama Waltona.

Zobacz również:

W pewnych przypadkach jednak firmy są niechętne scedowaniu segmentu konkurencji. Nazwijmy to "antymarka" - marka, która leży na przeciwnym końcu swojej rodzimej marki w kategoriach widowni, ceny, stylu i innych kryteriów. BMW zaadaptowało Mini. Sieć hoteli Starwood stworzyła markę W. Jest to więcej niż rozszerzenie marki - wymaga odrębnego personelu, nawet odrębnych lokalizacji, aby mieć dość przestrzeni dla własnego wzrostu. Jeśli proces jest przeprowadzony źle, może pogrążyć obie marki. Wystarczy zapytać ludzi z Delta Air Lines, którzy niedawno zamykali firmowego taniego przewoźnika, linie Song.

Jednak zrobiona dobrze, antymarka może dać firmie wstęp na arenę, która była nawet nie do pomyślenia w przypadku podstawowej marki. Przez maksymalizację mocy antymarki BMW wstąpiło na mniej uczęszczaną drogę: sprzedając Mini jako "samochód dla ludzi, którzy nigdy nie braliby pod uwagę BMW" - mówi Jim McDowell, poprzednio wiceprezes do spraw marketingu BMW, a obecnie wiceprezes Mini USA. "Psychografika właścicieli Mini jest bardzo odmienna od właścicieli BMW" - mówi McDowell. "Są to niezwykle optymistyczni, szczęśliwi ludzie. W ich wnętrzu jest małe dziecko". Faktycznie, wszystko, co dotyczy kierowców Mini, przeciwstawia się poszukiwaczom BMW jako jedynej w swoim rodzaju "jeżdżącej maszyny". Mini jest mały, słodki i dziwaczny. A ludzie, którzy go kupują, lubią stosować co najmniej jeden z tych przymiotników do siebie.

Antymarki

Mini jest antyBMW" - mówi Michael Dunn, prezydent i CEO agencji Prophet, firmy konsultingowej specjalizującej się w markach. "Jest bardzo charakterystyczne. Zabiera głos na temat całej twórczej estetyki. Jest dla ludzi, którzy postrzegają swoje życie jak płótno malarskie".

Inne firmy podążają tą drogą z własnymi antymarkami. Jednym z kluczy do sukcesu jest to, że firmy nie mają problemu z dyskusją o tym, jak ich antymarka różni się od swojej marki matki. To coś, o czym starali się zawsze pamiętać menedżerowie marki Song.

Wiceprezes ds. marketingu Tim Mapes, w czasie wywiadu poprzedzającego ogłoszenie przez Deltę planów zamknięcia linii Song, skoncentrował się na pokazaniu, jak bardzo była ona inna od wszystkich wielkich amerykańskich przewoźników lotniczych, mówiąc, że oryginalnym konceptem u podstaw Songu był oddech świeżego powietrza w segmencie postrzeganym przez większość konsumentów jako bardzo sztywny i trochę spowszedniały. Losy Songu w rzeczywistości pokazują główne ryzyko strategii antymarki - może uwidocznić słabości swojej marki matki. Nie jest to problemem, gdy główna marka ma się świetnie, ale okazała się fatalna dla Songu jako odnogi finansowo niedomagającej Delty.

Pracownicy szczebla kierowniczego Delty nigdy nie wyglądali na takich, którym byłoby wygodnie ze strategią antymarki, i nigdy nie pozwolili na rozwinięcie działań z dala od korporacyjnych ram. Tworzenie udanej antymarki zwykle wymaga precyzyjniejszych cięć organizacyjnych. "W" na przykład ma centralę w innym mieście niż Starwood. Korzyść z takiego podejścia jest taka, że firmy mają szansę zbudować własne korporacyjne sposoby życia, kładąc nacisk raczej na konsekwentne podejście do klienta niż na próbowanie dopasowania się do istniejącej wcześniej organizacji.

Mini na przykład uświadomiło sobie, że jego klienci nigdy dobrze nie reagowali na taktyki sprzedaży samochodów związane z wywieraniem dużej presji na klienta i potrzebowali sprzedawców, którzy byliby bardziej nastawieni na nawiązywanie kontaktu z klientem, a mniej na doprowadzenie do transakcji. "Wielu z naszych sprzedawców nigdy wcześniej nie pracowało w przemyśle samochodowym, ale wybraliśmy ich, bo byli bardzo dobrzy w budowaniu kontaktów z ludźmi" - mówi McDowell. "Potrzebni nam byli zupełnie inni ludzie sprzedający samochody".

Aby stworzyć inną kulturę i inny rodzaj tożsamości, trzeba, żeby dwie organizacje były strukturalnie tak wyjątkowe jak tylko to możliwe. Inaczej, podobieństwo może nie zrodzić pogardy, ale może doprowadzić do podobieństwa. I jeśli jest choć jedna rzecz, której antymarka nie może znieść to tego, że staje się taka sama. Jeśli antymarka zaczyna czuć się tak samo jak jej marka matka, nie ma powodu, aby istniała.

Od samego początku Song próbował stworzyć ten podział z Deltą. "Była zaprojektowana - mówi Mapes - do tego, aby nie myśleć jak linia lotnicza. Szukaliśmy klientów mniej dla linii lotniczej, a bardziej dla marki lifestylowej. To, czym staliśmy się później, bardziej dotyczy postaw i uczuć".

Aby uchwycić te postawy, Song zwrócił się do "Kerry Schwarz Russo" - osoby stworzonej, aby marketerzy Songu mogli zobaczyć swoich klientów bardziej jako ludzi niż jak zmienne demograficzne. "Russo reprezentowała grupę docelową linii Song - mówi Mapes - kobieta co najmniej 35-letnia, z rocznymi dochodami powyżej 150.000 USD. Jest zamężna i ma dwoje lub troje dzieci. Mieszka raczej w mieście, wokół Nowego Jorku czy Bostonu". Przez stworzenie jej jako kobiety, a nie mężczyzny, Song targetował zupełnie innych pasażerów niż tradycyjnie poszukiwani przez branżę lotniczą - nawet Delta szukała kogoś innego.

"Na przykładzie JetBlue zobaczyli model penetracji rynku i wzrostu rynku dzięki innej marce" - mówi James Ray, wiceprezes ds. podróży w Inforte, firmie konsultingowej zajmującej strategią marki i consumer intelligence.

W wysiłkach, żeby jak najbardziej odróżniać się od Delty i nie konkurować z nią, Song poszukiwał dróg, na których Delty nigdy nie było. Szukał też miejsc, które najmocniej przemówiłyby do Russo i jej rodzaju - wakacyjnych lokalizacji, takich jak Floryda, Las Vegas i Karaiby. Następnie dodał atrybuty, których fikcyjny pasażer mógł poszukiwać na rynku - wyrafinowanych, rozsądnych i eleganckich.

Wszystko, czego dotykał klient Songu, było starannie zaprojektowane - od wnętrza kabiny po uniformy obsługi (zaprojektowane przez projektantkę Kate Spade). Ale ważne było, żeby ten styl nie podbijał ceny biletów. "To dlatego - mówi Makles - marka Target jest tak istotna dla Songu. Zaadaptowaliśmy od nich podejście, że styl i wzornictwo niekoniecznie musi kosztować więcej".

Cena była ważnym zagadnieniem, ale nie dlatego, że klient nie mógłby zapłacić tak dużo. Mówiąc krótko, bilety lotnicze to nie jest towar, na który chcieliby oni wydawać swoje pieniądze. "Chcą niskich cen biletów, ponieważ raczej przeznaczyliby swoje pieniądze na coś, z czym mieliby większy emocjonalny związek - mówi Mapes - tak jak upgrade do apartamentu w hotelu albo skuter wodny dla dzieci czy dodatkowa wizyta w spa".