Skuteczne omijanie wskaźnikowych pułapek

Naucz się, jak zmieniać kłótnie w racjonalne dyskusje i zdobyć zaufanie swojego szefa.

Naucz się, jak zmieniać kłótnie w racjonalne dyskusje i zdobyć zaufanie swojego szefa.

Twarz szefa staje się czerwona. Patrzy na ciebie. "Dlaczego nie możesz po prostu odpowiedzieć na to pytanie? To jest proste pytanie". Tak, to jest proste pytanie. Ty też chciałbyś wiedzieć, co wynika z twoich marketingowych inwestycji. Ale tak już jest, że im bardziej próbujesz znaleźć odpowiedź, tym gorsze rzeczy z tego wychodzą. "Pracuję nad tym" - odpowiadasz nieprzekonująco. I zaczynasz mówić o różnych metodach, których używasz, aby dowiedzieć się, co faktycznie prowadzi do sprzedaży: nowy program mierzący statystyki strony internetowej, specjalny numer 0-800, czy strona z reklamami. Ale wzrok twojego szefa zastyga, kiedy mówi: "zbyt dużo szczegółów". Kiedy jesteś już gotowy, potrząsa głową i narzeka: "To, czego naprawdę potrzebuję, to twarde dane, abyśmy mogli podjąć dobre decyzje. Zobacz, czy mógłbyś mieć takie przed następnym naszym spotkaniem".

Szefowie to niespokojne plemię. Są zmęczeni wysłuchiwaniem swoich dyrektorow marketingu, kiedy ci mówią, jak trudno jest uzyskać dane dotyczące zwrotu z inwestycji. Są naprawdę chorzy, kiedy ludzie z marketingu skarżą się, że sprzedaż nie chce z nimi współpracować, a dział IT mówi, że ma ważniejsze rzeczy do zrobienia. Zaczynają podejrzewać, że marketerzy nie podchodzą do procesu sprzedaży dostatecznie naukowo (po części dlatego, że ludzie z IT jęczą nieustannie o bezkierunkowości marketingu). Nie chcą dać się wciągnąć w szczegółową analizę zachowań nabywców internetowych czy kampanii opakowania. Ale dają się wciągać - niechętnie - ponieważ ich to niepokoi.

Zobacz również:

Witaj więc w pomiarowym dołku, jednym z najbardziej dysfunkcjonalnych i frustrujących miejsc w marketingowym wszechświecie. Pomimo twoich najlepszych starań, aby zebrać znaczące dane, są dni, kiedy czujesz się jak w epicentrum szaleństwa, robiąc w kółko i jeszcze raz to samo, jednak oczekując innego rezultatu. Wyniki się jednak nie zmienią, chyba że zmienisz metody. Poniżej znajdziesz 4 sprawdzone w bojach taktyki, których firmy używają z sukcesem, aby usprawnić marketingowe pomiary.

Porozmawiaj ze swoim szefem

Wydaje ci się, że wiesz, czego chce twój dyrektor zarządzający. Przecież spotykasz go codziennie, więc powinieneś być nastrojony na jego cele. Jest jednak bardzo prawdopodobne, że nie dosłyszałeś istoty tego, co ją lub jego kręci w strategii firmy. W czasie wielu rozmów typu "co tak naprawdę próbujesz osiągnąć", które miałem z zarządami, szef marketingu był zaszokowany, kiedy słyszał własnego dyrektora, wskazującego cele, o których ten nigdy wcześniej nie mówił. Problem polega na tym, że w codziennej bieganinie, żeby zdążyć na czas i podjąć jakieś decyzje, szefowie mówią różne rzeczy o tym, co jest "ważne". I zakładają, że będziesz wiedział, co z tego wszystkiego jest dla nich najważniejsze.

Aby uniknąć działania opartego na tego typu błędnych założeniach, musisz dostać się do swojego szefa, aby przedyskutować cele twoich pomiarowych działań i zadania, które obaj próbujecie osiągnąć. Powiedz szefowi, że zamierzasz przeprowadzić z nim wywiad, jakby był klientem. Na spotkaniu poproś, aby wymienił swoje cele, pytaj, co go frustruje, i słuchaj uważnie. Nie bądź defensywny i postaraj się nie utknąć w szczegółach. Bądź pewien, że pytasz, jak ma wyglądać sukces.

Spotkanie przyniesie korzyści obydwu stronom. Twój prezes będzie pewny, że naprawdę go wysłuchałeś i że będziesz próbował realizować potrzeby, które właśnie określił. A ty zdobędziesz jasny pogląd na to, co jest ważne i o co warto się bić. To prowadzi do drugiego punktu.

Przenieś bitwę na pole, gdzie możesz wygrać

Gdy dochodzi do wskażników, wielu szefów marketingu czuje się wycieńczonych i często pokonanych przez niezliczoność opornych szczegółów. Jeśli chcesz tę walkę wygrać, musisz zmienić naturę problemu i podjąć bardziej zdecydowane działania.

Zacznij od postawienia pytania, które zadałeś szefowi: "jak wyglądałby sukces?". Wykorzystaj twoją znajomość dostępnych danych, aby stworzyć krótką listę najważniejszych czynników do bieżących pomiarów. Jeśli twój prezes chce wejść do branży ubezpieczeniowej, przetwarzanie czynników prowadzących do sprzedaży może stać się twoim pomiarowym priorytetem. Odstaw pozostałe zagadnienia na bocznicę do momentu, kiedy zdobędziesz dane o wielkości sprzedaży w branży ubezpieczeniowej i procesie zdobywania klientów, a następnie zdołasz je porównać do współczynników z innej branży. Opracuj plan, w jaki sposób zebrać te dane i zaprezentować je twojemu dyrektorowi zarządzającemu w treściwej formie.

Zatrudnij osobę do pracy z danymi

Prawdopodobnie myślisz: "Zwiększać zatrudnienie? Nie ma mowy". Ale lepiej posłuchaj. Załóżmy, że wykonałeś krok pierwszy i drugi. Poprzez zrozumienie celów twojego szefa, a potem stworzenie rozsądnego planu, który podkreśla, co chcesz mierzyć i jak do tego dojść, masz teraz wszystko, co niezbędne, aby uzasadnić zatrudnienie kogoś, kto zajmie się tym zadaniem.

Argument dla twojego dyrektora: "Powiedział pan, że to są pańskie cele. Mogę je osiągnąć przy małej inwestycji: potrzebna jest jedna osoba, która skoncentruje się wyłącznie na danych z rynku". W stanie idealnym powinieneś chcieć, aby był to ktoś, kto może współpracować bezpośrednio z działem IT, aby zbierać dane o sprzedaży, pomoże zbudować system pomiarów i stworzyć raporty czytelne zarówno dla sprzedaży, jak i dla wyższego menedżmentu. Możesz użyć tych danych, aby podejmować lepsze decyzje marketingowe i odkryć dla firmy nowe możliwości.

Aby głębiej uzasadnić tę propozycję, jeśli to niezbędne, możesz nową osobę nazwać "marketing data manager" (menedżer danych marketingowych) lub "marketing intelligence manager" (menedżer wywiadu marketingowego) i włączyć w zakres jego obowiązków działania dodatkowe, takie jak analiza konkurencyjności (kolejna funkcja marketingowa z cyklu niezbędne-ale-wyraźnie-nigdy-nie-dające-się-zrobić-do-końca). Jeżeli dyrektor zarządzający zgodzi się na tę pozycję, ale powie, że pieniądze muszą się znaleźć w twoim istniejącym budżecie, nie kłóć się. Zrób to. Na pewno możesz wyciągnąć zasoby z wielu pozycji twojej działalności, aby utrzymać tę osobę.

Rozmawiaj ze swoimi klientami osobiście

Marketerzy, którzy rutynowo utrzymują bezpośrednie kontakty z klientami przez telefon albo w czasie bezpośrednich spotkań, mają wielokrotnie większą wiedzę o reakcjach konsumentów niż ci, którzy opierają się głównie na badaniach i grupach fokusowych.

Jeśli swoim klientom postawisz pytania otwarte, powiedzą ci dokładnie, jak kupują twój produkt czy usługę: opowiedzą o procesie decyzyjnym, barierach sprzedaży i o tym, które argumenty i fakty pokonują te bariery. Kiedy zostaną zapytani, opiszą również, co mówią innym o tobie.

Korzystając z tych informacji, będziesz w stanie stworzyć (z pomocą twoich sprzedawców) to, co nazywam Mapą Procesu Kupowania. Taka mapa powinna opisywać wszystkie kroki nabywców, gdy rozważają zakup i ostatecznie dokonują go, nabywając produkt lub usługę. Opisuje ona każdy krok: z kim nawiązują kontakty, jakie zadają pytania, jaki rodzaj odpowiedzi jest dla nich satysfakcjonujący, a także jakie narzędzia marketingowe i sprzedażowe są niezbędne, aby ich wesprzeć.

Wykorzystuj tę taktykę do stworzenia nowego systemu wskaźników, który działa, a twoje przyszłe spotkania z szefem zmienią się na lepsze. Dyrektor generalny zacznie mieć zaufanie do danych przychodzących z marketingu i zda się na ciebie, kiedy inni menedżerowie będą zadawali pytania. Przejmujące i subiektywne kłótnie, które w przeszłości dominowały w czasie spotkań, zostaną zastąpione racjonalnymi dyskusjami, w których zdarzać się będą kompromisy.

Ci, którzy w czasie takich dyskusji będą poddawać w wątpliwość twoje rekomendacje, nie będą kłócić się z tobą; będą się spierać z klientem. Jeśli dobrze wykonasz swoją pracę, dyrektor generalny to zrozumie i przyłączy się do ciebie, broniąc twoich akcji, a więc pomagając ci uciec z pomiarowego dołka.

Kristin Zhivago jest prezesem firmy Zhivago Marketing Partners (www.zhivago.com), redaktorem naczelnym Marketing Technology i The Revenue Journal oraz autorem "Rivers of Revenue: What to do When the Money Stops Flowing".