Siła spokoju

Utrzymywanie pracowników w stanie zadowolenia jest sposobem na przekazanie tego stanu konsumentom. System treningów pracowników FedExu i spersonalizowane kartki urodzinowe linii lotniczych Southwest to tylko dwa sposoby, które sprawiają, że firmy te są fantastycznym miejscem do pracy i utrzymują klientów (i zyski) w fazie wzrostu.

Utrzymywanie pracowników w stanie zadowolenia jest sposobem na przekazanie tego stanu konsumentom. System treningów pracowników FedExu i spersonalizowane kartki urodzinowe linii lotniczych Southwest to tylko dwa sposoby, które sprawiają, że firmy te są fantastycznym miejscem do pracy i utrzymują klientów (i zyski) w fazie wzrostu.

FedEx i Southwest są bardzo podobne. Obie poruszają się na znacznych wysokościach (jedna przewozi ludzi, druga przesyłki). Obie stawiają czoła problemom ekonomicznym związanym z koniecznością rozwijania podstawowego biznesu w sytuacji rosnących cen paliw. I przez wiele lat z rzędu obie wykazały się imponującymi zyskami na Wall Street: Southwest chwali się nieprzerwanym okresem 32 lat wzrostu zysków, podczas gdy FedEx jest najlepszą firmą kurierską z przychodami sięgającymi w ubiegłym roku blisko 30 miliardów dolarów.

Zobacz również:

Co więcej, aby osiągnąć sukces, obie poświęciły się takiej samej długoterminowej strategii: lojalni pracownicy prowadzą do lojalnych klientów, co z kolei zapewnia wzrost sprzedaży i zysków. Ale niezależnie od tak wielu podobieństw, Southwest i FedEx są to zupełnie różne miejsca pracy. Southwest Airlines jest wielopokoleniową włoską rodziną, która nieustannie rośnie, z ognistym patriarchą na czele (założyciel i przewodniczący Herb Kelleher) i cichą matką, która nigdy nie zapomina o urodzinach (prezes zarządu Colleen Barrett), z dowcipami zrozumiałymi tylko dla swoich i centralą pokrytą nieformalnymi "rodzinnymi" zdjęciami. Powiązania są tu tak dziwne, a jednak tak specyficzne jak słynny fałszywy tatuaż Kellehera samolot lądujący na jego bicepsie że kiedy raz do nich dołączysz, najprawdopodobniej już zostaniesz.

Jeśli Southwest jest szczęśliwszą wersją "Rodziny Soprano" dużo bardziej ciepłą i o wiele bardziej przyjazną wersją południowego lenistwa o FedExie można myśleć jako o rodzinie Waltonsów. Miłość jest tu bardzo głęboka, poczynając od obfitości różnych treningów pracowniczych, aż do częstych spotkań pomiędzy menedżmentem i pracownikami. Jednak te rodzinne związki istnieją pod przykrywką chłodnej formalności, odziane w wizerunek Freda Smitha jako pilota w U.S. Marines podczas wojny w Wietnamie. W FedExie wszystkie spotkania są planowane z wyprzedzeniem, role poszczególnych departamentów są jasno oddzielone, a skargi pracowników mogą być rozpatrywane na złożonych procesach, działających na podobieństwo trybunałów.

Nie można się pomylić, uwaga nakierowana na pracowników w tych organizacjach nie pochodzi z altruistycznych źródeł. "FedEx i Southwest chcą dobrze traktować swoich pracowników, ale nadal chcą osiągać zyski" - mówi Brenda Ellington-Booth, profesor zarządzania i organizacji w Kellogg School of Management. "I osiągają ten zysk poprzez swoich ludzi".

Nie jest zatem zaskakujące, zważywszy na różne kultury, że mają one zupełnie odmienne podejście do budowania lojalności wśród pracowników. Jak posiadacze rodzinnej recepty na sos pomidorowy, każda firma łączy składniki mieszanki dla lojalnych konsumentów - uznanie i zaufanie - na swój własny sposób.

Ukryty porządek Southwest

Prezes Southwest, Colleen Barrett lubi wyśmiewać wszystko, co zalatuje konwencją korporacyjną. Tytuły? "Mamy schemat organizacyjny. Ale wiecie, dlaczego go mamy? Bo znużyli nas śmiertelnie ludzie pytający, dlaczego go nie mamy. My po prostu nie myślimy w kategoriach hierarchii czy szczegółowej struktury" - mówi pani prezes.

Zasady? "Nie zawsze staramy się coś zrobić. Wierzymy w indywidualne rozwiązania indywidualnych sytuacji" - mówi. A jednak mają zasadę - Złotą Zasadę - która stanowi podstawę ich kultury. Traktować innych tak, jak sam chciałbyś być potraktowany, tłumaczy się na "Każdy jest klientem" i nie dotyczy wyłącznie pasażerów, ale każdego pracownika Southwest od agenta sprzedającego bilety po menedżerów najwyższego szczebla.

"Jeśli ćwiczymy tę zasadę codziennie, pracownicy czują się dobrze w tym, co robią. Uśmiechają się częściej i mają cieplejszy stosunek do świata. Jeśli dzieje się to dostatecznie często i pasażerowie odczuwają ten proaktywny stosunek do obsługi klienta, to w zamian są szczęśliwi i częściej wracają" - wyjaśnia Barrett.

W Southwest praktyka ta zaczyna się od etapu zatrudniania ludzi, którzy posiadają właściwe cechy charakteru, aby propagować podobne myślenie. "Spędziliśmy lata na odkrywaniu cech charakteru, które są niezbędne aby być dobrym agentem rezerwacji czy naprawdę świetnym pilotem" - mówi Barrett. "Wypracowaliśmy profile, co do których uważamy, że najlepiej pasują do opisu poszczególnych stanowisk".

Barrett nie mówi o odpowiednim treningu czy wykształceniu. Absolutnym priorytetem przy zatrudnianiu pracowika na jakiekolwiek stanowisko jest jego postawa. Southwest stara się zatrudniać ludzi, którzy mają poczucie humoru i nie biorą siebie zbyt poważnie. Ale najważniejszą cechą charakteru, której szuka się w każdej osobie starającej się o pracę, jest chęć służenia innym.

Kiedy już są na pokładzie (żeby tak to ująć), nowi pracownicy są natychmiast trenowani w myśleniu o każdym współpracowniku jako o kliencie. "Szkolimy ludzi w nastawieniu do obsługi klienta, nieważne, czy mają kontakt z zewnętrzną publicznością czy nie" - wyjaśnia Barrett. "Tłumaczymy mechanikom, że ich najważniejszym klientem jest pilot. Mówimy naszym pracownikom zaopatrzenia, że ich klientem numer jeden jest szef obsługi pokładowej, i tak dalej".

Ten przekaz jest wzmocniony przez przywódców. Barrett sama ćwiczy Złotą Zasadę przez zwracanie uwagi, że Southwest pamięta o urodzinach i rocznicach pracowników, tak samo jak zwraca na nich uwagę w szczególnych momentach stresu czy choroby. Te personalizowane kartki od prezesa są najważniejszym znakiem kultury Southwest i pomagają pracownikom zobaczyć siebie samych raczej jako część rodziny niż jeszcze jedno kółko w korporacyjnym mechanizmie.