Praktyczny po szefach przewodnik

Gatunek: Chief Marketing Officer (Chief Marketus Officium). Habitat: średnie i duże firmy, z silną tendencją do migracji, która skutuje w częstych relokacjach. Znaki szczególne: zbliżone do kameleona charakterystyczne cechy, poczynając od doświadczenia w reklamie, brandingu, badaniach rynkowych, organizacji eventów, sponsoringu i zajmowania się public relations, analizach internetowych, rozwijania nowych produktów, wspierania sprzedaży, call centers i satysfakcji konsumentów. Zdolność do udowadniania ROI.

Gatunek: Chief Marketing Officer (Chief Marketus Officium). Habitat: średnie i duże firmy, z silną tendencją do migracji, która skutuje w częstych relokacjach. Znaki szczególne: zbliżone do kameleona charakterystyczne cechy, poczynając od doświadczenia w reklamie, brandingu, badaniach rynkowych, organizacji eventów, sponsoringu i zajmowania się public relations, analizach internetowych, rozwijania nowych produktów, wspierania sprzedaży, call centers i satysfakcji konsumentów. Zdolność do udowadniania ROI.

Czy pominięliśmy coś w tej charakterystyce? Prawdopodobnie. Dzisiejszy szef marketingu jest ewoluującym gatunkiem, którego rolą nie jest już dłużej kampania reklamowa, kreacja na czasie i dobry zakup mediów. Rozwój podąża w kierunku objęcia odpowiedzielności w całej organizacji w celu stymulowania innowacyjności, budowania przewagi konkurencyjnej i ostatecznie – sukcesu całego biznesu.

Zobacz również:

W tym samym czasie różne firmy stawiają różne wymagania szefom marketingu. A zatem podczas gdy tytuł CMO wciąż zdobywa rosnącą popularność, sama rola jako taka jest nadal definiowana w salach konferencyjnych na zebraniach zarządów w całym kraju. Istotnie, badanie przeprowadzone w ubiegłym roku przez Stowarzyszenie Narodowych Reklamodawców i Booz Allen Hamilton pokazało, że ponad 70% respondentów uważa, iż funkcje marketingowe w ich organizacjach zostały odnowione lub poddane poważnej restrukturyzacji w ostatnich trzech latach.

Nie jest łatwo ugryźć zagadnienie roli, która ciągle jest pisana. "Ze wszystkich pozycji w zarządach zdecydowanie najtrudniejsze jest umieszczenie marketera, nawet w obrębie tej samej branży" – mówi Greg Welch, który przewodniczy działowi CMO w firmie headhunterskiej Spencer Stuart. "On lub ona trafia do nowej firmy, która ma niemal na pewno kompletnie odmienny punkt widzenia na zagadnienie, czym zajmuje się marketing, na co ma wpływ, jak działa i jakich używa wskaźników".

W garniturze szefa na poziomie zarządu, z poziomu C, rola CMO pozostaje najbardziej amorficznym i często najkrócej trwającym doświadczeniem. Badania firmy Spencer Stuart potwierdzają, że średni okres urzędowania CMO to 24 miesiące, wobec 44 miesięcy CEO, 39 CFO i 36 miesięcy CIO. Z tego krótkiego okresu trwania na stanowisku pochodzi korporacyjne postrzeganie CMO jako przejściowych stanowisk. Czasu wystarcza na to, aby zorganizować przegląd współpracujących agencji, szybki start kampanii brandingowej lub rozpocząć program wspierający czy budujący lojalność konsumencką, zanim przeskoczy się – lub zostanie się popchniętym – do następnej firmy.

Nie zawsze tak było. W czasach, zanim ktokolwiek mógł w ogóle pomyśleć o marketingu jako funkcji strategicznej, istniały zasadniczo dwa podstawowe typy marketerów: ci, którzy byli doskonali w reklamie i praktykach PR, i ci, których talenty były powiązane ze wspomaganiem sił sprzedaży. Oba rodzaje angażowały się w długofalowe wysiłki. Ale wraz z rosnącym skomplikowaniem zawodu to samo stało się ze ścieżkami kariery i umiejętnościami dzisiejszych top marketerów.

"Mamy ludzi, którzy pracowali w agencjach reklamowych, i ludzi, którzy przeszli z innych funkcji, takich jak planowanie strategiczne, sprzedaż czy operacje" – mówi David Burwick, CMO i starszy wiceprezes Pepsi-Cola North America. Burwick przeszedł bardziej tradycyjną drogę do stanowiska CMO: pokonywał kolejne szczeble w tej firmie i tu przeżył całą swoją karierę. Jego szlak nadal prowadzi do góry: na początku 2006 Burwick objął nową rolę jako prezes Pepsico QTG (Quaker, Tropicana, Gatorade) oddziału Kanada.

Ale kariera Burwicka jako Życiowca jest tylko jednym wzorem sukcesu. Dzisiejszy CMO przekracza wiele różnorodnych archetypów, a każdy z nich jest wymodelowany przez ekonomiczne, technologiczne i socjologiczne siły określające na nowo światowy biznes, a marketing w szczególności.

Aby zilustrować te wyłaniające się archetypy, wybraliśmy pięciu szefów marketingu: Burwick, Jim Speros z Ernst&Young, Tom O’Toole z Global Hyatt, Jacques Roizen z Alvarez&Marchal i Kathleen Flaherty z AT&T Business. Podczas gdy każdy z przedstawionych tu szefów uosabia jakiś aspekt opisanych poniżej ról, on lub ona posiada także inne krytyczne dla sukcesu misji umiejętności i kompetencje.

Powszechne i głośne pragnienie ROI stworzyło Tradycyjonalistę (Speros), który wie, że nie można tak po prostu mierzyć drogi do produktów, które będą dramatycznie odmienne. Wszelkie "kreatywne destrukcje" toczące firmy – i towarzyszące mu mielenie i marnowanie talentów – podkreśliło znaczenie Życiowca (Burwick), który spędził tyle lat swojej kariery w firmie, że wartości marki wrosły w jego kości. Rosnące znaczenie informacji technologicznej w realizacji funkcji marketingowych wyhodowały Technologa (O’Toole), który krzyżuje obie dyscypliny. W świecie, gdzie jesteś tylko tak dobry jak twój ostatni kwartał, jest teraz Strażak (Roizen), marketer ze zdolnością zwalczania ognia kryzysów korporacyjnych. W końcu, złożoność organizacyjna wielu korporacji wyprodukowała ostatecznie to, co nazwaliśmy Królową Wszystkich Transkacji (Flaherty), szefa marketingu, który rozumie potrzebę, aby wszystkie obszary korporacyjne pracowały razem, ponieważ jej doświadczenie zawodowe obejmuje wiele różnych funkcji.

Szefowie – CMO, którzy personifikują tak opisane typy, posiadają niektóre cechy wspólne: sukcesy w zarządzaniu markami i budowaniu wartości, zdolność analizowania doświadczeń konsumenckich, naturalną umiejętność rozwijania różnych inicjatyw, od wielkich kampanii marketingowych do precyzyjnie targetowanego marketingu bezpośredniego; dokładnego śledzenia procesu rozwoju nowych produktów i wspaniałych umiejętności w dziedzinie komunikacji marketingowej; oraz oko do liczenia ROI.

Jak pokazuje nasz nieformalny przewodnik, nie ma czegoś takiego jak jeden znający się na wszystkim CMO. Niektórzy marketerzy, czytając nasz przewodnik, będą czuli, jakby właśnie spojrzeli w lustro. Inni mogą zobaczyć tylko odblask samych siebie. Ale każdy zobaczy coś nowego.

Tradycjonalista: Jim Speros, CMO Ernst&Young

Trwanie: 7 lat

Nadzorowane obszary: strategia marki i pozycjonowanie, reklama, eventy, sponsoringi, online marketing, DM, rozwój idei, programy marketingowe dla branży, CRM, badania, identyfikacja korporacyjna, media

Bezpośrednio podlegli: 4 pracowników

Marketing staff: 35 osób (tylko w USA)

Rada dotycząca kariery: "Nie koncentruj się na jednej dyscyplinie. Bądź marketerem holistycznym i bądź otwarty na nowe sposoby zapraszania konsumentów do spróbowania twojej marki".

"Marketing nie jest na temat ochrony mojego tyłka, więc mogę pokazać managementowi, jak dobrze mają się moje programy" – mówi Jim Speros, CMO firmy świadczącej usługi o zasięgu światowym Ernst&Young. To, czym powinien zajmować się marketing, to "wykorzystanie kreatywności w nowym podejściu do patrzenia na potrzeby konsumentów" – mówi. Speros widzi jednego łajdaka stojącego na drodze do tego, co robi: szaleństwo ze zwrotem z inwestycji. ROI to nowy problem, czyniący życie nieznośnym. "To bardzo modne mówić o ROI".

Speros jest jednym z tych niewzruszonych marketerów ze starej dobrej szkoły – jednym z facetów i facetek, którzy przestrzegają przed zbyt ostrym opakowywaniem marketingu w liczby, a w zamian optują za tym, by podążać za jego główną ideą. Ale Speros i tradycjonaliści tacy jak on nie odrzucają ROI. Nie da się być szefem marketingu w firmie, która miała ponad 17 miliardów dolarów przychodów w 2005 r., bez zwracania uwagi na znaczenie dokładnej księgowości. Chodzi tu o bycie niezwykle świadomym, że nawet najlepsze pomiary mogą pokazać tylko to, co się już odbyło. "Jesteśmy zbyt zajęci patrzeniem we wsteczne lusterko" – mówi. "ROI to jest coś, co się robi, gdy ma się mocny pomysł i chce się zmierzyć, jak wpłynie on na cały rynek".

Speros jest nieżyczliwy wobec kwestii ROI, ponieważ dotyczy ona zadań krótkoterminowych. Sam trwa w przekonaniu, że jest odpowiedzialny za te słynne 24 miesiące pracy marketera. Tak krótki czas na stanowisku oznacza istnienie stałego ciśnienia na CMO, aby udowodnił swoją wartość. "To zła perspektywa" – mówi. "Marketing od pierwszego dnia musi być skoncentrowany na ideach i innowacjach, które kreują stały wzrost".

Speros robi to, co sam głosi. W 1999 r., mniej więcej rok przed nominacją na CMO firmy Ernst&Young, wprowadził zintegowany globalny program komunikacji marketingowej pod nazwą "Od Myśli do Mety", którego celem było rozwinięcie profilu organizacji poza jej tradycyjnych klientów. Ludzie, którzy długie lata przepracowali w Ernst&Young, na początku mieli wątpliwości co do potrzeby przeprowadzania tej kampanii, ale zostali pokonani odważną koncepcją kreatywną, która szła razem z programem. Zarówno program, jak i kreacja zrywały z tradycją firmy. Ale czas pokazał, że intuicja Sperosa była słuszna.

"Rozwinęliśmy globalne przekonanie na temat marki dzięki programowi realizowanemu w 140 krajach na skalę, jakiej nigdy wcześniej nie osiągnięto" – mówi Speros. "Preferencja naszej marki, jej znajomość, wskaźniki prawdopodobieństwa robienia z nią biznesu i bieżące rezultaty poszły mocno do góry".

Ale było coś, czego firma nauczyła się po fakcie, a nie przez poprzedzające akcję pomiary. "Kiedy patrzysz na wiele nowych pomysłów, one nie są mierzalne, ponieważ nikt nie próbował ich realizować wcześniej" – mówi Speros. "Jak można stworzyć pomiar zwrotu z inwestycji w coś, co nie było wcześniej robione? Rolą dobrego marketera jest przekonanie do tego ryzyka".

ŻYCIOWIEC: Dave Burwick, Pepsi-Cola

Nadzorowane obszary: reklama, promocja, innowacje, badania, marketing sportowy, media

Marketing staff: 250 osób (Pepsi-Cola North America)

Rada dotycząca kariery: "Spróbuj popracować w agencji reklamowej. Spotkasz wiele różnych branż i zobaczysz na własne oczy proces kreacji".

Popularny wizerunek CMO to "seryjny marketer", który przeskakuje z jednej firmy do drugiej mniej więcej co dwa lata. Rzeczywistość mówi jednak, że olbrzymia grupa szefów marketingu spędziła większość swojej zawodowej kariery tylko w jednej firmie. Przewagą tych marketerów jest to, że znają firmę na wylot. Wartości jej marek stanowią wewnętrzne DNA tych CMO. Mówią, że tacy właśnie ludzie robią marketing w tak mało znanych firmach, jak Procter&Gamble, General Electric i Pepsi, gdzie Dave Burwick pracował przez trzy i pół roku jako CMO i starszy wiceprezes na Amerykę Północną, zanim na początku tego roku został mianowany prezesm Pepsi QTG (Quaker, Tropicana, Gatorade) w kanadyjskim oddziale.

Nikt nie był bardziej zaskoczony niż Burwick, że trwał w tej samej firmie od ukończenia studiów w Harvard Business School w 1989 r. Zaczął jako assistant brand manager Diet Pepsi i pracował w napojach przez kolejne pięć lat.

W tamtych czasach Pepsi była postrzegana przez ambitnych młodych menedżerów jako miejsce, gdzie można było nauczyć się bardzo dużo w krótkim czasie. Marketerzy z reguły byli przesuwani do nowych zadań mniej więcej co półtora roku. Wielu zabrało ze sobą do innych firm to, czego się tam nauczyli. W późnych latach 80. – mówi Burwick – firma traciła 15% swoich marketerów rocznie. Ale Burwick nie był jednym z nich. Możliwość zdobycia nowych wyzwań, jak mówi, uratowała go przed stanem znudzenia i zatrzymała w Pepsi.

Nie zaszkodziło oczywiście, że jego kariera zbiegła się z ruchem firmy od kilku marek napojów, takich jak Pepsi, Diet Pepsi, Mountain Dew i Slice, do całego wachlarza linii produktów, obejmujących wszystko – od małych przekąsek do płatków śniadaniowych. "Gdyby Pepsi miała tylko tych kilka marek i tak niewiele możliwości, byłaby dobra na 5 lat, a nie na 16" – powiedział.

Burwick mówi, że jego kariera nie była zaplanowana, ale miał kilku przewodników na swojej drodze. "To, co tu robimy, to patrzenie na rozwój karier innych ludzi" – mówi, wskazując na własnych mentorów: Brenda Barnes, obecnie CEO firmy Sara Lee; poprzedni CMO i obecny prezes Pepsi-Cola North America, Dawn Hudson; i Alan Pottash, starszy wiceprezes Worldwide Creative, PepsiCo, który pracował nad reklamami dla Pepsi przez ponad 40 lat i jest ojcem sloganu o Pepsi Generation. Teraz Burwick jest mentorem dla innych, bo wie, jak jest to ważne dla obu stron – dla firmy i pracownika.

Jako CMO, ma teraz pracę, której nie chciał: "Uważałem, że ta praca jest trudna i naprawdę nie bardzo zabawna" – mówi. Okazało się, że mylił się w połowie. "Jest naprawdę zabawna" – potwierdza Burwick. Z jakiego osiągnięcia jako CMO jest najbardziej dumny? Z tworzenia większej liczby Życiowców. Burwick twierdzi, że wskaźnik utrzymania pracowników w marketingu Pepsi jest teraz pomiędzy 90% i 95%. Ta wiedza na temat firmy i jej konsumentów potwierdza wiarę Burwicka w to, że tworzy następną Pepsi Generation.

TECHNOLOG: Tom O’Toole, starszy wiceprezes do spraw strategii i systemów, Global Hyatt

Trwanie: 5 lat (3 lata w Hyatt, 2 lata w Global Hyatt)

Nadzorowane obszary: strategia marki, systemy informatyczne, dystrybucja, marketing i wszystkie powiązane funkcje

Bezpośrednio podlegli: 7 pracowników

Marketing i IT staff: 100 osób

Rada dotycząca kariery: "Naucz się dobrze radzić sobie z danymi ilościowymi".

Marketerzy przez długi czas byli kojarzeni jako dziwne kreatywne typy, zajmujące się wyrafinowanymi konceptami i porywającymi reklamami. Mierzalność i potrzeba udowadniania zwrotu z inwestycji nigdy o ten obraz nie zahaczały.

Już tak nie jest. Dzisiejsi marketerzy muszą być jednocześnie kreatywni i policzalni. Aby to osiągnąć, wymaga się od szefa marketingu solidnych podstaw w IT. Poczynając od CRM, technologia zmienia to, co oznacza dla rynku tworzenie nowych kanałów, napędzanie cyklu sprzedaży oraz ulepszanie gromadzenia i analizowania danych o konsumentach.

A zatem, podczas gdy wielu CMO uważa za fundamentalne, aby dobrze dogadywać się z CIO, niektórzy – jak Tom O’Toole z Global Hyatt – uważają za najważniejsze, aby samemu być CIO. Jako starszy wiceprezes do spraw strategii i systemów, jest odpowiedzialny za firmowy system obsługujący gości, a także za strategię marki i marketing.

Podwójna rola O’Toola jest dowodem na istnienie niewyraźnego jeszcze połączenia pomiędzy technologią i marketingiem. Dla niego te dwie funkcje są raczej jednym i tym samym. "Istnieje sztuczne rozgraniczenie miejsca, w którym kończy się marketing i zaczyna IT" – mówi. Wskazując na bieżące przedsięwzięcia Hyatta w obszarze Consumer Intelligence, O’Toole pyta: "Czy Business Intelligence jest funkcją marketingową czy funkcją IT? Odpowiedź brzmi: TAK".

Marketer, który stał się techniczny, O’Toole wyszedł z badań marketingowych, które dały mu umiejętność mistrzowskiego posługiwania się bazami danych, gdy zmieniał stanowisko w połowie lat 80. Jednocześnie trafił do sektora idealnego dla kogoś, kto lubi przetrząsać obrzymie ilości danych w poszukiwaniu złota "Jeśli spróbujesz wymyślić branżę najlepiej przystosowaną do marketingu opartego na bazach danych, nie znajdziesz niczego lepszego niż branża hotelarska" – mówi.

Dla sieci hotelarskiej IT oznacza przede wszystkim centralny system rezerwacji, który ma zasadnicze znaczenie dla przychodów. System nie tylko obsługuje bezpośrednie kontakty z klientem, takie jak rezerwacja, ale napędza także system marketingowy, jak yield management czy historię gościa, co z kolei dostarcza informacji o krytycznym znaczeniu dla CRM. Dla Hyatta i O’Toola miało sens, aby marketing był odpowiedzialny za obsługę i uzupełnianie "centralnego systemu nerwowego" Hyatta, a także reszty IT. Oznacza to dla niego równiez zajmowanie się projektami, które nie mają związku z marketingiem. W ubiegłym roku największym projektem IT było wprowadzenie nowego globalnego raportowania finansowego. "To nie ma związku z marketingiem, ale bez żadnej przenośni można powiedzieć, że ma krytyczne znaczenie" – mówi O’Toole.

O’Toole wierzy, że CMO biegle poruszający się po technologii IT i marketingu znacznie ułatwia otrzymywanie danych o klientach wszystkim, którzy ich w całym Hyatcie potrzebują, a nie tylko tym, którzy wiedzą, jak je zbierać. "Powinno się koncentrować na informacji, a nie na technologii".

STRAŻAK: Jacques Roizen, dyrektor Alvarez&Marsal/Interim CMO, IBC

Trwanie: 10 miesięcy

Nadzorowane obszary: reklama, sprzedaż, R&D (IBC)

Bezpośrednio podlegli: 5 pracowników

Staff: 60 osób

Rada dotycząca kariery: "Dla marketerów w firmach w stanie kryzysu lub w niespokojnych czasach znaczących zmian, szybkość, koncentracja i innowacja to podstawy skutecznego podejścia".

Beznadziejna sprzedaż. Masowe wycofanie produktu z rynku. Korporacyjny kryzys. Firmy dzisiaj płoną z tych wszystkich powodów i nie tylko. Ratowanie firmy przed kompletnym zniszczeniem w ogniu katastrofy, kiedy już taka katastrofa się zdarzy, wymaga marketingowego odpowiednika strażaka, który skoczy w ogień – eksperta, który może wylądować i rozpocząć walkę, by odbudować sprzedaż i markę.

Wtedy wchodzi Jacques Roizen, były konsultant w McKinzey&Co., a teraz dyrektor w specjalistycznej firmie zajmującej się wprowadzaniem zmian Alvarez &Marsal. Kocha pracować z firmami w fazie zmian, ponieważ wtedy wszystko jest możliwe. Ludzie są bardziej skłonni poddawać w wątpliwość status quo, a to w rezultacie otwiera więcej możliwości. Faktycznie, częścią mandatu CMO w takich okolicznościach jest wnoszenie pod rozwagę procesów i konceptów, które w przeszłości mogły uchodzić za niemożliwe do wprowadzenia.

"Mamy fantastyczne przyzwolenie na zmianę wszystkiego, co tylko chcemy" – mówi Roizen, którego zestaw umiejętności obejmuje marketing i sprzedaż detaliczną. "Najbardziej ekscytującą częścią tej pracy jest wejście do nowej firmy z nowymi problemami i próba szybkiego wprowadzenia zmiany".

Roizen właśnie skończył swoje zadanie jako CMO Interstate Bakeries Corp. (IBC). Jego zadaniem podczas 10-miesięcznego okresu pracy jako CMO było odświeżenie głównego produktu IBC – Wonder Bread, aby odsunąć jego wizerunek od segmentu, gdzie lokują się produkty o wątpliwych właściwościach odżywczych. Rozrzeszył markę, wprowadzając nowy produkt – pierwszy chleb z całych ziaren, który smakuje jak biały chleb. "Chciałem dać bardzo jasny przekaz, że jest to biały chleb w 100 procentach pieczony z całych ziaren. Nie ‚dobre surowce’, czy ‚zawiera’, ale 100 procent" – wyjaśnia. Produkt, nazwany Wonder White Bread Fans 100 procent Whole Grain, jest teraz dostępny i spodziewamy się, że będzie hitem wśród dzieci, (które wolą biały chleb) i ich rodziców (którzy chcą odżywczych właściwości całych ziaren).

Inne osiągnięcie z tego zadania? Przyspieszenie procesu powstawania nowego produktu w IBC. Poprzednio dwa i pół roku zajmował proces od konceptu produktu do wprowadzenia go na rynek.

Chociaż Roizen i IBC nie pokazują jeszcze żadnych liczb, Roizen mówi, że "firma po raz pierwszy ma zinstytucjonalizowany proces pozyskiwania dostępu do innowacji i strategicznych partnerstw".

Jednym z najważniejszych zadań było znalezienie swojego zastępcy, i to zrobił, zatrudniając Richarda C. Sebana z High Liner Foods, kanadyjskiego przetwórcy i dystrybutora mrożonych owoców morza i produktów z makaronów. Roizen nadal pracuje jako doradca w IBC.

Roizen żartuje, że jego praca jako marketera, który staje wobec perspektywy pełnienia funkcji CMO przez okres 23,7 miesiąca, jest po prostu zbyt długa. "Pomagam w okresie przejściowym i idę dalej" – powiedział.

Królowa Wszystkich Transakcji: Kathleen Flaherty, CMO AT&T Business

Trwanie: 1,5 roku

Nadzorowane obszary: marketing produktu, ustalanie cen, promocja, product placement i pozycjonowanie

Bezpośrednio podlegli: 11 pracowników

Rada dotycząca kariery: Stań dobrze na nogi w dyscyplinach finansów, ustalania kosztów i cen, przygotowywania i ewaluacji przypadków biznesowych. Zrozum technologiczne uwarunkowania twojego produktu. Nigdy nie zapominaj, że jesteś tam, aby sprzedawać z sukcesem i uszczęśliwiać klientów.

Motywowane koniecznością cięcia kosztów i wykorzystania wiedzy marketingowej, firmy z oddzielonymi marketingowymi jednostkami biznesowymi zaczęły centralizować swoje marketingowe funkcje. Ciemna strona takiego podejścia? Przesuwa marketerów jeden krok dalej od bieżących jednostek biznesowych, którym powinni służyć.

Aby załatać tę dziurę, niektóre organizacje patrzą na szefów marketingu poprzez cross-funkcjonalne doświadczenie biznesowe i prawdziwe życiowe doświadczenia na temat tego, jak te fragmenty mogą pasować do siebie nawzajem. Dla Kathleen Flaherty pragnienie zrozumienia całego systemu było motywem każdego kolejnego kroku w karierze, która przypadkiem wrzuciła ją do marketingu. Jak inaczej można wyjaśnić początek z doktoratem z inżynierii przemysłowej i lądowanie jako CMO w AT&T Business? "Szłam bardzo okrężną drogą" – śmieje się Flaherty.

Jej zwrot w karierze zaczął się w MCI, gdzie pracowała we wczesnych latach 80., projektując i zarządzając telefoniczną siecią firmy. W 1985 r. MCI kupił Satellite Business Systems, firmę, która sprzedawała sieci telefonii satelitarnej wielkim przedsiębiorstwom. Rozwijanie tego biznesu oznaczało sprzedawanie wielkim korporacyjnym klientom, nowemu segmentowi w działalności biznesowej MCI. "Jakaś błyskotliwa osoba zdecydowała, że to, co powinno zostać zrobione, to wysłać Kathleen, aby sprzedawała największym" – mówi. Ta decyzja wystrzeliła ją do sprzedaży.

Fakt, że nigdy wcześniej nie zajmowała się sprzedażą, był tu bez znaczenia. "Ja naprawdę myślałam, że miało to polegać wyłącznie na spokojnym dzwonieniu i udawaniu kogoś, kim faktycznie nie byłam, co było naturalnie kompletnym nieporozumieniem" – mówi Flaherty. Ale odkryła, że kombinacja bycia technologicznym ekspertem i zupełnym nowicjuszem w sprzedaży dała jej wiarygodność w oczach klientów.

Później Flaherty przeszła do działu operacji w MCI, co oznaczało, że była odpowiedzialna nie tylko za projekt i rozwój produktu, ale też za jego marketing. Odeszła z firmy w 1998 r., kiedy ta została kupiona przez WorldCom – brytyjską firmę telekomunikacyjną.

W 2004 r., Chief Operating Officer i prezes AT&T William Hannigan odkrył, że firma potrzebowała konsolidacji swoich marketingowych funkcji w sektorze B2B w jednej biznesowej jednostce i zatrudnił Flaherty jako jej pierwszego CMO. Hannigan uważa, że Flaherty "posiada rzadką kombinację umiejętności: od doświadczenia w sprzedaży i marketingu do operacji i technologicznych umiejętności inżynierskich, a także głęboką techniczną wiedzę na temat branży". Zauważył również, że, przy okazji konsolidacji, Flaherty przekształciła biznesową marketingową strukturę w organizację skupioną na sprzedaży.

Flaherty mówi, że pozwoliło jej na to szerokie biznesowe doświadczenie. "Ponieważ staram się patrzeć na cały proces tworzenia produktu – i byłam niemal w każdej dyscyplinie, o jakiej można pomyśleć – naprawdę rozumiem każdego, kto jest w zasięgu i może współpracować z tymi wszystkimi organizacjami, aby coś się udało po raz pierwszy".