Najwyższy czas na przebudowę modelu

Pozostawienie starego modelu biznesowego naraża biznes na bezbronność wobec tych, którzy szybciej zaadaptują się do nowego porządku.

Pozostawienie starego modelu biznesowego naraża biznes na bezbronność wobec tych, którzy szybciej zaadaptują się do nowego porządku.

Główne założenia dotyczące twojego biznesu, zestawione z inwestycjami marketingowymi i planem, jak "zrobić pieniądze", obejmują również plan marketingowy. Model odpowiada na pytanie o sposób umieszczenia mechanizmów wzrostu. Od pierwszego dnia w pracy, na każdym poziomie, marketerzy odkrywają, że składniki modelu marketingowego są narzędziami, które sprawiają, że biznes rośnie.

Zobacz również:

Większość firm zajmujących się na przykład produktami konsumenckimi (Consumer Packaged Goods - CPG) ma model, który alokuje środki w sprzedaży detalicznej, promocji konsumenckiej, reklamie, PR, projekcie opakowania, badaniach rynkowych i nowych produktach. Na użytek firm z innych branż elementy mogą się zmieniać, ale model z pewnością istnieje.

Jak na ironię, wielu marketerów zadręczających się, jak zróżnicować swoje produkty czy usługi, czuje się doskonale zadowolonych, gdy używają tego samego modelu marketingowego rok za rokiem. Większość energii szefów marketingu jest skierowana na optymalizację wydatków marketingowych w precyzyjnie określonych kategoriach. Rzadko te podziały bazują na zdolności łączenia inwestycji z osiąganymi wskaźnikami, a w konsekwencji z konkretnymi wynikami finansowymi.

Marketerzy, którzy myślą o oddaleniu się od przyjętej konwencji, natrafiają na opór ze strony złożonej sieci agencji i dostawców usług, którzy starają się wzmocnić istniejący model marketingowy. Większość z tych firm jest bezpośrednio zainteresowana w utrzymaniu istniejącego status quo, niezależnie od ostatecznego wyniku finansowego.

Pomimo wyzwań, przekształcenie modelu marketingowego powinno być priorytetem każdego szefa marketingu. Szef marketingu firmy Procter&Gamble, Jim Stengel, zwracając się do Amerykańskiego Stowarzyszenia Agencji Reklamowych na zeszłorocznej konferencji, wywołał niemałe poruszenie, mówiąc: "Sądzę, że dzisiejszy model marketingowy jest zniszczony. Stosujemy przestarzałe myślenie i systemy robocze do nowego świata możliwości". Stangel odnosił się do reklamy i przemysłu telewizyjnego, ale są też nieodparte dowody na to, że jego komentarze odnosiły się do rzeczywistości dużo szerszej niż tylko świat reklamy.

Prowadzone niedawno badania pot- wierdzają trzy zasadnicze trendy konsumenckie:

  • Konsumenci aktywnie poszukują drogi, aby kontrolować przekazy marketingowe.

  • Są oni zdecydowanie mniej zainteresowani reklamą, niż było to wcześniej.

  • Mają dużo wyższe oczekiwania co do sposobu, w jaki dociera do nich przekaz marketingowy.

To przesunięcie w postawach konsumenckich jest znaczące w segmentach takich jak nastolatki, do których coraz trudniej dotrzeć tradycyjnymi metodami. Połączenie nowych nośników do konsumpcji medialnej (iPod, Internet, poczta elektroniczna) i zjawisko unikania reklam sprawia, że żałobne dzwony dla ustalonych marketingowych modeli mogą bardzo szybko zabrzmieć w wielu branżach.

Pierwszy krok: przyznać, że jest problem. Poprzez pozostawianie starego modelu biznesowego bez próby zmiany biznes naraża się na bezbronność wobec nowych konkurentów lub tych, którzy szybciej zaadaptują się do świata nowego porządku.

Gdzie w codziennym kalendarzu szefa marketingu znajduje się zagadnienie przebudowy modelu marketingowego? W badaniu "Przyszłość szefa marketingu", przeprowadzonym ostatniej jesieni w grupie ponad 350 CMO i CEO, respondenci byli proszeni o uszeregowanie głównych zagadnień marketingowych w porządku odpowiadającym ich znaczeniu. 42% wskazało na konieczność odniesienia się do odchodzącego modelu marketingowego i uznało to za zagadnienie bardzo ważne lub najważniejsze dla efektywności ich organizacji.

To dobrze, że 42% respondentów uważa to za podstawową kwestię, trzeba jednak również zauważyć, że problem ten znalazł się poniżej zagadnień, takich jak: tworzenie nowych produktów, prowadzenie marketingu wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiar zwrotu z inwestycji marketingowych i inwestowanie w technologie. P&G z zagadnienia przebudowy modelu marketingowego uczynił swój priorytet. Byłoby rozsądnie, gdyby inni poszli tą drogą.

Drugi krok: zmiana sposobu myślenia. Jak zatem określić problem? Zmiana w ramach istniejącego modelu nie spowoduje radykalnej poprawy. Zasadnicza zmiana wymaga bardziej radykalnego podejścia.

Przede wszystkim wymagane jest bezpośrednie połączenie marketingowych inwestycji ze wskaźnikami, które w rezultacie muszą być powiązane z wynikami finansowymi firmy. Jakakolwiek zmiana przygotowywana w modelu marketingowym precyzyjnego przyjęcia wskaźników, które prowadzą do finansowych rezultatów, pozostanie na poziomie zgadywania.

Jeśli trzeba rzucić wyzwanie istniejącej sytuacji, konieczna jest umiejętność rozumienia, które z marketingowych inwestycji mają zauważalny wpływ na wskaźniki, które w efekcie wskazują drogę do pożądanych wyników, a które takiego wpływu nie mają. Istniejący stan rzeczy nie zniknie i nie podda się bez walki.

Trzeci krok: połączenie z biznesem. Model marketingowy jest przedłużeniem projektu całego biznesu. Każdy ma zbiór założeń na temat sposobu, w jaki jego biznes funkcjonuje albo "wchodzi w rynek". Poprzez ocenę, jak schemat biznesu w organizacji zmienia się (lub jest przedmiotem ataku), można określić konsekwencje dla modelu marketingowego.

Aby to zilustrować, trzeba przyjrzeć się rynkowi konsumenckich produktów (CPG), który jest w trakcie przesuwania głównej siły z producentów do handlu detalicznego. Każde przedsiębiorstwo w tym sektorze przez minione 20 lat walczyło z rosnącą przewagą handlu detalicznego. To jest właśnie kwestia projektu biznesu. Dla marketerów z segmentu CPG to przesunięcie objawia się w znaczącym wzroście wydatków na promocje w detalu, które tradycyjnie były finansowane przez konsumentów, i inwestycje związane z budowaniem marki.

Pewien liczący się producent CPG postanowił przekształcić swój model marketingowy, aby odpowiedzieć na potrzebę zmiany na poziomie strategii biznesowej. Robiąc to, rozwinął system pomiarów i wskaźników konsumenckich do poziomu, który szefowie firmy nawet w snach uważali za niemożliwy.

Reengineering w działaniu

Aby skutecznie walczyć z systematycznym wzrostem siły handlu detalicznego, w połączeniu z powolnym wzrostem rynku i rosnącą niepewnością na temat tradycyjnych inwestycji marketingowych w obszarach takich jak masowe środki przekazu, firma CPG postanowiła zmienić model marketingowy. Nową bronią w arsenale firmy stał się marketing bezpośredni, skierowany do konsumentów. (W tym czasie docieranie bezpośrednio do konsumentów z pominięciem handlowych partnerów było niewyobrażalne dla dużego producenta CPG).

Aby odnieść sukces w tym przedsięwzięciu, szef marketingu musiał:

  • Rozwinąć całkiem nowe marketingowe podejście, które głosiłoby przekaz o istotnej wartości produktu bezpośrednio do konsumenta.

  • Zatrudnić i zintegrować marketerów na szczeblu kierowniczym o głębokich kompetencjach w marketingu bezpośrednim.

  • Przetestować i udoskonalić nową propozycję na małym rynku.

  • Przekonać wyższą kadrę kierowniczą do konieczności dużej inwestycji. Budowanie zdrowego i silnego marketingu bezpośredniego wymagało redukcji niemal 20 proc. wszystkich innych marketingowych inwestycji, włączając w to promocję w handlu.

W ciągu trzech lat zespół marketingu stworzył, przetestował i rozwinął program bezpośrednio skierowany do konsumentów, działający w skali całego kraju. W odróżnieniu od wielu starych kampanii, nowe inwestycje w marketing bezpośredni mogą być jasno mierzone i dokładnie śledzone. Marketerzy wiedzą dokładnie, co konsumenci robią z ich ofertami, i w rezultacie mogą mierzyć impakt, jaki inwestycje w marketing bezpośredni mają na zachowania konsumenckie. Szef marketingu może teraz dyskutować o zasadności inwestycji w oparciu o zestaw konsumenckich i finansowych wskaźników, które są wciąż niedosiężne dla większości producentów z segmentu CPG.

Ten przypadek ilustruje siłę spojrzenia na fundamentalne możliwości w projektowaniu biznesu dla inspiracji i odkrywania tego, jak przekształcić model marketingowy. Trwać w nadziei, że kolejny nowy produkt lub cykl reklam przyniesie przełomowe rezultaty, nie wystarcza do zagwarantowania sukcesu. Podczas gdy konsumenci coraz mniej akceptują tradycyjne formy komunikacji, CMO musi podejmować coraz śmielsze kroki.

Dawid Reibstein jest dyrektorem naczelnym w MO Partners i William S. Woodside oraz profesorem marketingu przy The Wharton School, Uniwersytet Pensylwania.